Archives for proje yönetimi

GBMC 2020 Temmuz Ayı Bülteni

SANAL TAKIMLARA ÖNCÜLÜK ETMEK

 

Eylem öğelerini izleme ve kapatma konusundaki iyi uygulamaları izleyen proje yöneticileri bunu uzaktan yapmakta zorlanabilir. Daha fazla çaba gerektirir ve normalde sosyal etkileşimlerle ilişkili olan akran baskısı olmadan ekip güdümlü bir hesap verebilirlik sağlamak daha zordur. Proje yöneticisinin eylem öğelerini izlemek ve kontrol etmek için bir yöntemi yoksa daha da zordur.

 

Bu ay, sanal proje liderliğini araştırmaya devam ediyoruz. PM’lerin eylem öğeleri için zaten bir izleme sistemi kullandığını varsayarsak, sanal bir dünyada proje eylem öğelerini tanımlamak, izlemek ve kapatmak için bazı ipuçları.

 

Eylem öğelerinin kapatılması hesap verebilirlik ile başlar. Proje yöneticinizin hesap verebilirlik alanındaki liderlik becerilerini geliştirin. Çok sık olarak, takımdaki hesap verebilirlik eksikliği nedeniyle eylem öğeleri zamanında kapanmaz ve bu, liderin nasıl davrandığıyla izlenebilir. Ekip, kendisi ve diğerleri için lider modelin hesap verebilirliğini duymalı ve görmelidir. Liderlik bir eylem öğesinin mülkiyetini aldığında ve yapılmadığını (başkalarını veya koşullarını suçlamadan) kabul ettiğinde, proje yöneticisi eksik son tarihler ve yardım isteme konusunda şeffaf olmanın güvenli olduğu bir ortam belirler. Proje yöneticisinin ekip üyelerini sorumlu tutma konusunda açık olması gerekir. Gecikenlere, bir eylem öğesini kapatmak için hangi desteğe veya kaynağa ihtiyaç duyulduğunu sorun. Geç kalmalarını bilenler için erken uyarı sistemi kurun, böylece erken yardım alabilirler.

 

Sevecenlik duygusu aşılayın. Proje yöneticilerine ekip üyelerinin refahı ve özellikle de çalışma / yaşam deneyimlerinin uzaktan çalışması hakkında soru sormayı öğretin. Planlarını, sorunlarını ve isteklerini sormaları için onlara koçluk yapın. Bazı ekip üyeleri için sanal çalışma daha az stresli, daha az maliyetli ve daha fazla özerklik sağlıyor. Diğerleri için bunun ters sonuçları olabilir. İkinci durumda, mümkünse bir çare bulun ve yardım edin. Özen gösterilen ekip üyeleri, Proje yöneticileri ile daha etkin çalışma eğilimindedir. (Lominger, 2010) 1. Bu, eylem öğelerinin kapatılması için bir destek olabilir. Çoğu durumda, eylem öğeleri zamanında kapatıldığında ve performans standardını karşıladığında, ekip proje kontrolüne aktif olarak katılır. Proje yöneticilerini bakım yoluyla takım tabanlı proje kontrolünü teşvik etmeye teşvik edin.

 

Proje yöneticilerine etkili sanal toplantı becerileri öğretin. Sanal dünyada toplantıların planlanması ve yürütülmesi zor olabilir. Proje yöneticilerinizin toplantıları planlamak, kolaylaştırmak ve takip etmek ve önde gelen çevrimiçi toplantıları nasıl başaracağınız konusunda öğreticiler veya koçluk sağlamak için temel becerilere sahip olduğundan emin olun. Sanal toplantılarda bazı iyi uygulamaların biraz abartılması gerekebilir. Örneğin, toplantının tamamını veya bir kısmını ayakta durmasını sağlayın, gündem zamanlamasını izlemek için çevrimiçi bir zamanlayıcı (herkes tarafından görülebilir) kullanın veya toplantının ortasına bir mola verin. Bir uzun toplantı yerine iki veya üç kısa toplantı yapmayı düşünün. İşlem öğesi durumunu görünür ve dinamik tutun. Eylem öğelerine saygı gösterilmesi için iyi toplantı uygulamalarında yeniliği teşvik edin.

 

 

1 Lominger (2010). For Your Improvement: A Guide for Development and Coaching. Minneapolis: Lominger International: A Korn/Ferry Company.

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2020 GBMC, Tüm hakları saklıdır.Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..

 

Kendini organize eden takımlara taşralı inşaat ustasının takımı da dahil midir? Baler Eskibatman, Principal Consultant

Çevik proje yönetimi iş hayatımıza yoğun olarak girdi. Hatta sadece projelerle sınırlı kalmadı, çevik yönetim, çevik süreçler, şirketi çeviğe geçirme gibi kavramlarla rutin operasyonlarımıza da müdahil olmaya başladı kendisi. Yeni nesil çalışanların yaratıcı, özgür ve cin gibi tarzlarına çok uygun aslında çevik. Eski usul polisliğin, emekli albay veya yazlık kamp yöneticisi gibi tavırların bu kişiler üzerinde etkili olamadığını çoktan gözlemlemişsinizdir. Bu metotların sadece bezginlik, bıkkınlık yarattığını, çalışanların motivasyonlarını azalttığını ve tatlarını kaçırdığını görmüşsünüzdür. Ancak kendini organize eden takımlar denince de “saldım çayıra – mevlam kayıra” tekniğini anlıyorsanız çok yanlış yapıyorsunuz, zira size kötü bir haberim var, öyle bir teknik yok! Elbette çalışanlarınız da bu şekilde anlamamalı. Kendini organize eden takım kavramını bu şekilde yorumlamak sizden ziyade onların işine geliyordur, biliyorum. Yöneticim sana söylüyorum, çalışanım sen anla durumu var biraz.

Çevik ile ilgili kaynaklara, özellikle çeviğe nasıl geçeriz, geleneksel çağlayan metoduna göre çeviğin avantajları nelerdir konulu kitaplara baktığınızda, kıyaslamalı olarak çeviği üste çıkarmak için eski metodu gereğinden fazla aşağıladıklarına denk gelebilirsiniz. Ben geldim. Hiç de hoşuma gitmedi, açık söyleyim. Sanki çevikten önce hiçbirimiz (proje yöneticileri olarak) takımlarımızın kendini organize etme yeteneğinin farkında değildik, onların sorumluluk alma kapasitelerini bilmiyorduk, biz kontrol etmeden çalışacaklarına inanmıyorduk falan… Bu yeni bir kavram değil ki, McGregor’ın 60’larda geliştirdiği teori X ve Y’nin ta kendisi.

İyi bir proje yöneticisi takımını tanır, tanımalıdır! Her birinin ne miktarda işi, ne kadar sürede, ne kalitede teslim edeceğini veya edemeyeceğini bilmelidir. Fazla yüklendiyse de bilmelidir, diğerlerine oranla az şey istediyse de bilmelidir. Bir proje yöneticisi çevikte tavsiye edildiği gibi aynı kişileri, kesintisiz ve sürekli olarak takımında bulamayabilir. Ona verilen kaynaklar ile elinden gelenin en iyisini yapmak zorunda kalır çoğu zaman ama kararlarının tamamını da eğer okumuş – yazmış, işini iyi bilen, beyaz yakalı bir ekibi varsa her daim onlara sorarak, danışarak almalıdır. “Proje yöneticisi olarak ben evde şu şu işleri şöyle şöyle düşündüm, böyle böyle yapacağız çünkü rüyamda bana görünen ak sakallı dede öyle söyledi” diye bir proje yönetim şekli olabilir mi? Umarım yoktur ve olmaz da! Takım üyelerinin şahsen tahminde bulunmadığı, katılım sağlamadığı ve söz vermediği işler ve terminlere bir bağlılık hissetmesi, bunların sorumluluğunu üstlenmesi mümkün müdür? Sizin ak sakallı dedenizin belirlediği işler zamanında bitmez ise takım üyeleriniz üzülürler mi? Hiç sanmam.

Bu noktada yanlış anlaşılmak istemem. Çevik, yazılım geliştirme projeleri için mükemmel bir yöntem bence. Aksi düşünülemez ve bununla uğraşan her şirket, hiç vakit kaybetmeden çeviğe geçmelidir. Fanatikçe savunurum bu konuyu çünkü eğitimsiz, bilgisiz bir yazılımcı bulamazsınız. Onlar çok iyi eğitim almış, ne yapması gerektiğini en iyi kendisi bilen ve büyük ihtimalle vasat üstü zekaya sahip kişilerdir. Böyle insanların yolunu açmalı ve önündeki engelleri kaldırmalısınız zaten, polislik yapmamalısınız. Onlara ukalalık yaparsanız yönetici falan dinlemez, pişman ederler. Ancak çevik proje yönetiminin her konuda ve her projede uygulanabileceği belirtiliyor yukarıda bahsettiğim kitaplarda. Bu bana biraz şüpheli geliyor açıkça söylemek gerekirse…

Soruyorum… 6 ay içinde bitmesini istediğiniz yazlık ev inşaatınızın proje yöneticisisiniz, aynen günlük hayatta, mesleğinizde olduğu gibi. Çevik yapıyorum, takımıma güveniyorum diyerek taşralı ustamıza (alınma, gücenme olmasın diye şehir vermiyorum) “sen bildiğin gibi yap, ama her gün 15 dakika ayak divanı (stand-up meeting) yapın ve öyle ilerleyin” der misiniz? Ürün yol haritasında mutabık kaldıktan sonra döngü sonlarına kadar kontrol ihtiyacı duymaz mısınız? Usta size “Birinci kattan önce ikinci katı yapmaya karar verdik, çünkü müşteriye sağladığı katma değer daha fazla, ikinci katın balkonu var” dediğinde “O nasıl olacak güzel kardeşim?” demez misiniz?

Sizi tebrik eder ve klasik yöntemlerle ilerlerim ben şahsen. Çağlayan metodu olsun, hakediş sistemi olsun uygularım. “Her geciktiğiniz günde, toplam hakedişinizden 500 lira keserim!” bile derim gerekirse. Eski kafalı diyebilirsiniz bana ama çevik yöntemlerin çalışacağı ve çalışmayacağı kadroları, projeleri bilmek gerekir diye düşünüyorum. Aynı zamanda kurum kendini çevikleştiremeyecekse, kültürü buna uygun değilse bir adet proje veya takım için “çevik uyguluyoruz” da dememeniz gerekir. Kurum kültürü ile desteklemediğiniz çevik, çevik değil hantaldır. Siz muhtemelen kendinizi kandırıyorsunuzdur.

Yazılımcılarınıza güvenin. Kendini kanıtlamış bütün ekiplerinize güvenin. Takım performansını aynen çevikte önerildiği gibi takım olarak ölçün, bireysel olarak değil. Ancak lütfen hangi projelerde, hangi işlerde çevik prensiplerle hareket edeceğinizin ayrımına varın. Geleneksel metotları tamamen silip atmayın, çeviğe geçişi yine kendi başına bir değişim projesi olarak yönetin. Kurum olarak hazır olduğunuzda da aşamalı olarak çeviğe geçin. Bu o kadar zor bir konu değil, buna inanın ve bundan korkmayın.

Projelerdeki başarınızın %100 olacağı günler dilerim.

Baler.

Böyle değerlendireceksen “performans değerlendirme” Baler Eskibatman, Principal Consultant

İçeriğe hakim olmayan yönetici ancak şekli yönetir, çünkü görebildiği, kontrol edebildiği şey sadece şekildir. Şekli yönetmek, katma değerli iş yapan, kalifiye çalışanları küstürmek için şahane bir yöntemdir. Yıllardır değerli, verimli olan elemanlar, süreçlere hakim olmayan veya anlamaya çalışmayan yeni yöneticiler geldiğinde şirketten birer birer ayrılır.

Performans değerlendirme denince ne anlıyorsunuz? Yılda bir veya iki kere size de, çalışanınıza da külfet olan ama şirket mecbur kıldığı için istemeyerek yaptığınız bir işi mi? Performans değerlendirme toplantılarından sonra küsmeler, bozulmalar da olabiliyor değil mi? İyi bir şey söyleseniz çalışanın havaya girip işi sereceğini zannediyorsunuz, kötü söyleyince de yıkılıyorlar… üzülenler, ağlayanlar, istifa etmeye kalkanlar… Peki performans değerlendirme döneminin başında çalışandan ne beklediğinizi kendisine açık ve net olarak ifade ettiniz mi ki sürenin sonunda “yapamadın” diyorsunuz? Ne yapacağını biliyor muydu çalışan? Yoksa sizin aklınızda şahane bir plan vardı ama o bir yıl boyunca işleri buna göre götüremedi mi? Müneccim özelliği var mı, yok mu diye baktınız mı işe alırken? Nereden bilecekti sizin beklentinizi?

Sorular uzar, gider. Buradaki temel sıkıntı yöneticilerin performans değerlendirme sürecini doğru yönetememesi ve belki de yapılan işin içeriğine, en azından kritik girdi ve çıktılarına hakim olamamasıdır. Performansın ne zaman, hangi göstergelere göre iyi veya kötü olduğunu bilmeyen kişi sonuçta sözkonusu dönemin performansını değerlendirmemelidir. Anahtar performans göstergeleri lafı neredeyse Adam Smith kadar eskidir ama bunların nasıl belirlendiği nedense hiç sorgulanmaz. Katılmadığınız, onaylamadığınız birtakım göstergelere göre çalışanı değerlendirmek sizce adil midir; ya da siz bu şekilde değerlendirilmek ister miydiniz?

Bütün bu sorulardan tahmin edebileceğiniz üzere iki konu çok önemlidir: Anahtar performans göstergelerini doğru belirlemek ve performans değerlendirme sürecinin başında bunları çalışan ile paylaşıp üzerinde mutabık kalmak.

Önce ilkine bakalım. Anahtar performans göstergeleri, yani Key Performance Indicators (KPIs) aslında işin nasıl yapılması gerektiğini belirleyen bir süreç tasarımının sonunda ortaya çıkar. Figürde gördüğünüz üzere önce iş analizleri yapılmalı, sonra bunlar mevcut durum ve istenen durum olarak şemaya dökülmeli (DFD-PLD veya başka bir teknikle), süreçlerin işleyişi hakkında yöneticilerle mutabık kalınmalı ve ideal süreçler belirlenmelidir. Bundan sonra iş tanımları yazılmalıdır, daha önce değil! Yani idealde şirkete ve yapılacak işe en uygun süreçlere göre hangi aktivitelerin yapılması gerektiği ve bunların kimin sorumluluğunda olması gerektiği belirlenmeden, iş tanımları ve onlara bağlı anahtar performans göstergeleri belirlenmemelidir. Hangi işin yapılması gerektiğini bilmiyorsanız onunla ilgili bir performans iyi olsa ne olur, olmasa ne olur, öyle değil mi? Anahtar performans göstergelerini belirlerken de süre, adet, kalite gibi sorularla sonuca gidebilirsiniz. Yani kaç birim zamanda ne kadar iş bitmeli, bunların kalite/kabul standardı ne olmalı ve övgü veya yergiyi hak eden performans sınırları neler olmalı? Bunları belirlemelisiniz. Elbette dünya veya Türkiye standartları ile benchmarking (kıyaslama) yapmalısınız, sektörünüzün konuyla ilgili standartlarını bilmelisiniz ki yapılan işe iyi veya kötü diyebilesiniz. Bu noktada süreç tasarımına son derece hassas olduğumu ve bu yapılmadan belirlenecek iş tanımlarına veya KPI’lara itiraz edeceğimi tahmin etmişsinizdir. KPI’lar yönetici olarak sizin hayal dünyanıza ve “şöyle olsa ne iyi olur” temennilerinize göre belirlenmemelidir.

Diyelim ki bu aşamaya geldik ve anahtar performans göstergelerini belirledik. İkinci önemli konu neydi? Bunları performans değerlendirme sürecinin başında çalışanlarla paylaşmak ve beklentileri net olarak ifade ve müzakere etmek. Müzakere dedim çünkü sizin belirlediğiniz limitlerin ulaşılamaz olduğunu düşünüyorlarsa, çalışanlarınız bu sürecin başında size bunu açıkça ifade etmelidir. Onlara düşen görev de budur. Yani aslında performans değerlendirme “senden bu dönemde bunları bekliyorum” konusunun yönetici ve çalışan arasında müzakere edilmesi ve anlaşmaya varılması sürecidir. Ancak o zaman belirtilen süre sonunda hesap sorma ve hesap verme işi adil olabilir, başka şekilde değil! Örneğin 20 müşteriye toplam 100 adet satış veya toplam ciro için el sıkıştıysanız belirtilen süre sonunda bunun ne kadarının gerçekleştiğini değerlendirebilirsiniz. Çalışanınız dönem başında bunun yapılabilir olduğunu size belirtmişse, dönem sonunda neden yapılamadığını veya üzerine çıkıldığını anlatabilir, değil mi?

Gerçekten yapılması gereken işler hangileridir? Buna göre iş tanımları nasıl yazılmalıdır? İş tanımlarını yerine getirme konusunda başarılı veya başarısız olunduğu hangi performans kriterlerine göre anlaşılır? Bu soruların cevabı süreç tasarımı sonucunda belirlenir.

Belirlenen performans kriterleri hem yönetici hem de çalışana göre uygun mudur, ulaşılabilir midir? Bu konuda iki taraf da mutabık mıdır ve dönem sonunda bununla ilgili performansı konuşmaya hazır mıdır? Bu soruların cevabı da yönetici ve çalışan arasında dönem başında yapılacak açık ve net bir diyalogla belirlenir.

Bu ikisini yaptığınız zaman gerçek bir performans değerlendirmeden bahsedebilirsiniz. Aksi takdirde bir şeyler eksik kalmıştır ve taraflardan birine haksızlık yapılmaktadır.

Bunları unutmamanız dileğiyle…

Başarılar!

Baler Eskibatman

Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT)

PERT diyagramları projedeki aktiviteleri dokümante ve analiz etme aracıdır. Project Evaluation and Review Technique (PERT – Proje Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği), 1950’lerde karmaşıklaşmaya başlayan endüstriyel projelere destek olmak amacıyla geliştirilmiştir.

PERT sayesinde faaliyetlerin yapılış sıralaması daha net görülebilen bir gösterim sunar. Yöntem, tahminlenen ve gerçekleşen süreler arasındaki farklılıkları göstermeyi, gelecekteki aktivitelerin ayarlanmasını ve projenin hedefe ulaşmasını kolaylaştırır. Ayrıca projenin kritik yolunun bulunmasında da yardımcı olur.

pert diagram ile ilgili görsel sonucu

Uygulama Şu Şekildedir

  • Aktiviteler Belirlenir
    İlk olarak projenin aktiviteleri belirlenir.
  • Sıra Oluşturulur
    Aktivitelerin birbirleri arasındaki yapılış sırasını oluşturulur.
  • Süreler Hesaplanır
    Her aktivitenin ne kadar süreceği belirlenir. Bununla birlikte bazı aktiviteler arasında öteleme süresi veya paralel yürütmek için geri çekme zamanları belirlenir. Aktivite sürelerini düşünürken, işe atanacak kişinin performansını da gözönünde bulundurulmalıdır.
  • Kritik Yolu Belirlenir
    Projenin kritik aktiviteleri, erken ve geç başlama/bitiş zamanları, bolluk değerleri belirlenir.
  • Gözden Geçirme
    Projenin, ihtiyaç duyduğu kaynak miktarını zaman dilimleri için çıkarılır. Projenin kalite kriterleri, riskleri, iletişim gereksinimleri, satınalma planı dahil edilir ve analiz edilir.


GBMC Haziran Ayı Bülteni


 

Proje Yöneticisi Yetenek Geliştirme – Proje Yönetimi Beceri Profillerinin Önemi

Proje Yöneticisi. İyi neye benziyor? Organizasyonunuzda liderlik, iş zekâsı ve teknik proje becerileri için standartları belirleyen bir kişiyi gösterebilir misiniz?

Standardın ne olduğunu açıklayabilir misin? Pek çoğumuz omuz silkebilir ve “Evet, aslında değil ama onu gördüğümde biliyorum.” diyebiliriz. Bu, işinizin geleceği için bir tehdittir.

Hepimiz, proje yönetimi ile performansı iyileştirmek üzereyiz, ancak eğer projeler yaparsanız ve yöneticilerinizin yeteneklerini ve zayıflıklarını bilmiyorsanız, performans iyileştirme açısından önemli bir risk görürüz. Beceri profili, hangi becerilere ihtiyaç duyulduğu konusundaki açıklığa yönelik en önemli adımlardan biridir.

Geçtiğimiz ay, yetenek profilinizi ve yetenek yeteneklerinizi gözden geçirmek için sistematik bir sürece sahip olmanın önemini tartıştık. Ama ölçülecek bir standarda sahip olmalısınız, şimdi, şimdi beceri profillerine daha derin incelemeye başlayalım.En başarılı performans iyileştirme girişimlerinde olduğu gibi, her şey iyi bir liderliğe dönüşür. Dikkate alınması gereken dört liderlik geliştirme ipucu: 1

1. Basit tutma

Yetersiz proje performansıyla ilgili verileri toplarken ve analiz ederken, kendinize şu soruyu sorun: “temel nedenler neler?” Yetkinlik eksikliği varsa, bu düzeltilebilir. Proje performansını iyileştirmek için stratejilerinize bağlı olan hayati az sayıda yetkinliği seçin. Onları ağırlıklı bir profilde düzenleyin. Çoğu kuruluş, projelerin büyüklüğüne ve karmaşıklığına göre yetkinlikler düzenler, daha sonra başarılı olmak için hangi beceri seviyesinin gerekli olduğunu belirler. Sadelik ruhu içinde, beceri düzeyleri için yüksek, orta ve düşük öneriyoruz.

2. Sistematik Yapma

Başlamak için bir model bulun ve kendi yaklaşımınızı geliştirin. Araştırma tabanlı, güvenilir ve tekrarlanabilir bir endüstri beceri çerçevesi kullanın. Ardından, işinizi etkileyecek yalnızca çok azını seçin. Yaklaşımı proje yönetimi iş ailesinin tüm üyelerine uygulayın, ardından Tam Dağıtım yapın. Belirlenen aralıklarda profilleri denetleyin ve Sürekli İyileştirme için ayarlama yapın.

3. Performans İzleme

PY iş ailesinin tüm üyelerinin performanslarını profille karşılaştırmak için bir aralık oluşturun. Denetim otoritesinin gözlemlerine dayanan çok oyunculu değerlendirmelere sahip olmak iyi bir uygulamadır. Nesnellikte yardımcı olur. Proje performansı çok önemli olduğunda, kuruluşlar yürütme ekibinin PY’lerinin beceri düzeyini bilmesini sağlar ve becerilerin geliştirilmesi için agresif hedefler belirler.

4. Sonuçları Kutlama

Değerlendirmelerin sonuçlarını ve beceri geliştirme planlarındaki ilerlemeyi ve en önemlisi, proje performans trendlerindeki olumlu hareketi izleyin. Geliştirilmiş sonuçları açıklayın.

2Bir proje yöneticisinin yeterliliğine bakıldığında, birçok faktör incelenmelidir. GBMC’de, proje yöneticisinin içinde çalıştığı üç geleneksel yapıdan hangisi olursa olsun, etki genellikle otoritenin en güçlü mekanizmasıdır. Güçlü bir ittifak ağı olması anahtar. Proje organizasyonunuz, yetkilerini başarılı bir şekilde kullanma sanatı alanında deneyimli proje yöneticilerinin yararlanacağı takdirde bizimle iletişime geçin .

GBMC’nin 30 yılı aşkın eğitim ve proje yöneticisi koçluğu tecrübesi mevcuttur..

Gelecek Ay Bülteni:

Proje Yönetimi Yetkinliğini Gözden Geçirme

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2018 GBMC, Tüm hakları saklıdır.
Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..


GBMC Mayıs Ayı Bülteni


İşinizi büyüten bu stratejik projeleri yönetmek için doğru zamanda doğru kaynağa sahip misiniz?

Yatırım yapıyor musunuz? Proje yönetimi yeteneğiniz için bir kariyer yolunuz var mı? PMI Başkanı ve CEO’su Mark A. Langley’e göre, “… proje yönetimine yatırım yapan kuruluşlar, stratejik girişimleri daha başarılı bir şekilde tamamlandığından 13 kat daha az para harcıyor.”Proje Yönetimi her işletmenin bir parçasıdır. Bazı işletmeler, işin değerini geliştirmek için projeler başlatırken, diğerleri, müşteriler için temel iş olarak projeleri yürütür. Her ikisinde de kariyer yollarını tartışacağız. Projelerini ana işi olarak yürüten işletmeler ve sermaye projeleri organizasyonuna sahip olan işletmeler için, PM yeteneklerinin geliştirilmesi genellikle üç sağlam süreç gerektirir: 1

1. Beceri Profilleri

     İşletme misyonu, stratejileri ve operasyonel gerekliliklere dayanarak yönetim, proje yöneticisinin göstermesi gereken bir takım beceriler geliştirir. Çoğu durumda, bu set, PY’nin beceriyi ne ölçüde yerine getirebileceğini ölçen bir çerçevede (örneğin; vasıfsız, vasıflı, uzman) düzenlenmiştir. Bu organizasyon ve PY profesyonellerine yarar sağlar. Organizasyon beklentilerini dile getirmiş ve çalışanlar artık bugün bulundukları yerlerden gelebilecekleri bir çizgiye sahipler.

2. Talent Pipeline

     Kuruluşun, PY pipeline’ı (veya succession pool) besleyen iş aileleri vardır ve düzenli gözden geçirmeler gerçekleştirirler. Bu projelere ve PY profesyonellerine yarar sağlar. Organizasyon, mevcut ve gelecekteki projelerde personelin pipeline’ın ne olduğunu bilmesi ve PY’lerinin müşterilere yetkinliğini göstermesi durumunda işgücü planlaması daha doğru olacaktır. Daha büyük zorluklar peşinde koşan PY’ler, daha büyük ve karmaşık projelerin yönetilmesi için bir mekanizmanın varlığının farkındadır.

3. Öğrenme ve Geliştirme

Çerçeve, çerçevedeki her seviye için, bir PY’nin kariyer yolundaki yolculuğuna katkıda bulunan eğitim, deneyim ve öğrenme müdahalelerini açıklar. Bu denetçiler ve PY profesyonelleri yararlanır. Öğrenme ve geliştirme planları daha sistematik olarak geliştirilebilir, yürütülür ve izlenebilir.

Operasyonların değer üretme kapasitesini arttırmak için projeleri yöneten işletmeler için (günlük operasyonlardan oldukça farklı bir işlev), yukarıda bahsedilen süreçlerin bir kısmını ödünç almak ve ölçeklemek iyi bir uygulamadır. Bir projeyi ilk kez yöneten herkese temel eğitim sağlamak daha iyi bir uygulamadır. Bu proje yönetim araçları ve teknikleri yanı sıra proje liderlik becerilerini içerir.

Çoğu yönetici ve yöneticinin kariyerleri sırasında bir veya daha fazla projeyi yöneteceği için bu yatırımın önemli bir getirisi olacaktır. Bu deneyim, çalışanın bir projede yönetici seviyesinde becerilerini göstermesini sağlayacaktır. Dolayısıyla, projeleri yönetmek, gelecekteki herhangi bir yönetici için gelişimsel bir aktivitedir.

 

Aşamalı Gelişim: Organizasyon, kariyer yolu boyunca farklı modalitelerde gelişim fırsatları sunmaktadır.

GBMC’de, proje yöneticisinin içinde çalıştığı üç geleneksel yapıdan hangisi olursa olsun, etki genellikle otoritenin en güçlü mekanizmasıdır. Güçlü bir ittifak ağı olması anahtar. Proje organizasyonunuz, yetkilerini başarılı bir şekilde kullanma sanatı alanında deneyimli proje yöneticilerinin yararlanacağı takdirde bizimle iletişime geçin . GBMC’nin 30 yılı aşkın eğitim ve proje yöneticisi koçluğu tecrübesi mevcuttur..
Gelecek Ay Bülteni:

Proje Yönetimi Yetkinliğini Yönetmek

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2018 GBMC, Tüm hakları saklıdır.
Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..


GBMC 2018 Eğitim Programları ve Hizmetleri


GBMC Şubat Ayı Bülteni

Proje Yöneticisinin Yetkisi

Geleneksel bir proje yönetim ofisi ya da başka bir yönetişim yapısı olsun, proje organizasyonu için bazı ipuçları veriyoruz. Proje yöneticisinin şirket kaynaklarını kullanma yetkisini kabul etmek ve bu kaynaklar hakkında kararlar vermek önemlidir. Etkili planlama ve ölçülen kontrol için kritik önem taşımaktadır. Bu uzlaşmayı proje tüzüğünde belgelemenizi veya yeniden onaylamanızı öneririz.

 

Üç farklı türde proje yapısında, yetkiyle ilgili bazı öneriler:

1_yeni
1. Fonksiyonel

Bu yapıda iki farklı yöntem projelendirilebilir: Proje bir departman içerisinde yürütülmekte veya bölümler arasında yürütülmektedir. Eskiyse, bu genellikle hiyerarşik bir yapıdır ve geleneksel çizgi otoritesine projenin ömrü boyunca tanınır ve saygı duyulur.. Proje yöneticisi halihazırda mevcut olan destek ve iletişim kanallarından tam olarak yararlanmalı ve yarışan öncelikler gibi dezavantajlara dikkat etmelidir: departmana karşı proje.

Yeniyse, proje yöneticisi departman hatlarında tam yetkiye sahip olmayabilir. Proje yöneticisi, doğru yetkiyi elde etmek için fonksiyonel yöneticileri dahil etmeli ve proje tüzüğünü kullanmalıdır.

2. Matris

Proje yöneticisinin otoritesi, hat yöneticilerinin yetkisiyle kesiştiği için zor olabilir ve kaynaklar içinde rekabet şiddetli olabilir. Proje yöneticisi görüşme ve ağ oluşturma becerilerini geliştirmelidir. Yukarı, aşağı ve yana doğru idare etme yeteneği hayati önem taşıyor. Proje yöneticisi, matris güç mücadelelerine karşı dikkatli olmalı ve bir matriste yapılan işi yapma karmaşıklığının ekibe iletilmesini sağlamalıdır.

3. Proje

Bu yapı bir proje yöneticisinin hayalidir – proje üzerinde tam yetkilidir. Takım üyelerinin başka yöneticisi yoktur. Proje yöneticisi merkezi yetkiye sahip olmaktan tam olarak yararlanabilir. Bununla birlikte, proje bitişine kadar herkesi motive edebilme becerisi zor olabilir. Herkes, proje sona erdiğinde yapılan işin farkına varıyor.

PY yetkisi, proje tüzüğünde belgelenmiştir.

Yetki, üç geleneksel yapıdan her birinde farklıdır.

GBMC’de, proje yöneticisinin içinde çalıştığı üç geleneksel yapıdan hangisi olursa olsun, etki genellikle otoritenin en güçlü mekanizmasıdır. Güçlü bir ittifak ağı olması anahtar. Proje organizasyonunuz, yetkilerini başarılı bir şekilde kullanma sanatı alanında deneyimli proje yöneticilerinin yararlanacağı takdirde bizimle iletişime geçin . GBMC’nin 30 yılı aşkın eğitim ve proje yöneticisi koçluğu tecrübesi mevcuttur..
Gelecek Ay Bülteni:

Temel Liderlik Yeterliliği Olarak Proje Yönetimi

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2018 GBMC, Tüm hakları saklıdır.
Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..


Proje Zaman Kontrolünde Basit Bir Teknik: 50/50 Tekniği

Projelerin gecikmesi proje yöneticilerinin sıklıkla karşı karşıya kaldığı bir durumdur. Bu gecikme, genelde, proje yöneticisinin ve ekibinin proje süresinin sonuna doğru daha yoğun efor sarf etmesine neden olur. Oysa proje sürecinde zaman kontrolünü gerçekleştirmek çok basit bir teknik ile gerçekleştirilebilir. Bu tekniği basit bir örnek üzerinden uygulamalı olarak açıklayalım.

Planlama

Bir şirket pazarlama birimi çalışanlarından birine (proje yöneticisi) 10 hafta sonra gerçekleşecek bir fuarda stand açma görevini vermiş olsun. Karara göre standın tasarımını pazarlama birimi bir mimarla birlikte gerçekleştirecek, stand üreten bir firmaya ürettirilecek olsun. Ayrıca fuar standında hem firmanın demo ürünleri sergilenecek hem de broşür dağıtımı yapılacak olsun. Proje yöneticisi ilgili taraflar ile ön görüşmelerin ışığında aşağıdaki adımların (WBS) gerçekleşmesini planlamış olsun.

  1. Stand tasarımının taslağının yapılması (2 hafta)
  2. Tasarımın şirket içinde incelenmesi ve görüşlerin derlenmesi (1 hafta)
  3. Nihai stand tasarımı (1 hafta)
  4. Standın üretimi (4 hafta)
  5. Demo ürünlerinin seçimi (1 hafta)
  6. Demo ürünleri üzerinde modifikasyonların yapılması (1 hafta)
  7. Broşür içeriklerinin taslak olarak belirlenmesi (2 hafta)
  8. Broşürlerin yönetimin tarafından onayı (1 hafta)
  9. Broşürlerin basımı (1 hafta)
  10. Standın kurulumu (1 hafta)
  11. Broşürlerin teslim alınması ve standa intikali (1 hafta)
  12. Demo cihazlarının standa intikali (1 hafta)

Proje yöneticisi WBS’i programın zaman planına yerleştirdiği zaman ortaya çıkan Gantt şemasının şekildeki gibi olduğunu varsayalım.

Şunu da hatırlatmakta fayda var: iş paketlerinde süreler en uzun 2 hafta olarak planlanmalıdır.

Zaman boyutunu kontrol altında tutmamızı sağlayacak 50-50 tekniğinin temel prensibi: iş başladığı zaman %50’si tamamlanmış, iş bitirildiği zaman da geri kalan %50’sinin daha tamamlanmış varsayımıdır.

Bu varsayıma göre projenin planlanan değerleri (PV) aşağıdaki gibidir.

Dolayısıyla projenin planlanan değer (PV) eğrisi de şu şekilde oluşur.

Proje Süreci

Projenin ikinci haftasında proje yöneticisi takım ile projeyi gözden geçirme toplantısı gerçekleştirsin. Doğal olarak hangi iş adımının ne aşamada olduğu, varsa sorunlar ve onları aşma yöntemleri tartışılacaktır.

İkinci hafta sonu itibari ile, plana göre, stand tasarımı taslağının bitmiş olması gerekmektedir. Tasarımı yapan kişi ile görüşme neticesinde, varsayalım ki tasarımın büyük bir kısmı bitti ancak çok küçük de olsa rötuşlar kalmış olsun. Bu durumda, 50-50 kuralına göre, başladığı ancak henüz daha bitmediği için sadece hak ediş (EV) 50 birim olarak dikkate alınacaktır. Bu durumda projenin zaman sapması (SV=EV-PV) -50 olacak, yüzde olarak ise bu gün itibari ile proje %50 geri kaldığı ortaya çıkacaktır.

Bir projede sapmalar, herhangi bir anda %30’un üzerindeyse, o proje önemli ölçüde raydan çıkmış demektir. Bu nedenle yukardaki durumun proje yöneticisini (ve bu yönetimi bilen takım üyesini) ciddi rahatsız etmiş olması gerekir. Elbette her projede karşılaşılan bu durumda, proje yöneticisi ve stand işini yapan kişi bir an önce bitmesi temennisi ile toplantıyı bitirirler.

Proje yöneticisi, beşinci hafta sonu yeni bir proje gözden geçirme toplantısı düzenlesin. Bu hafta itibari ile 1, 2, 3, 5 ve 6 no.lu işlerin bitmiş olması, 4. no.lu işin başlamış olması dolayısıyla planlanan değerin de (PV) 550’yi göstermesi gerekmektedir.

Gerçekte ise stand tasarımı tamamlanmış (1), şirket yöneticilerinin önceliklerinden dolayı stand onayı henüz daha tamamlanamamış (2), bu nedenle standın nihai tasarımı (3) bitmediği gibi üretimine (4) de daha geçilememiş olsun. Ancak demo ürünler üzerinde karar verilmiş (5) fakat IT biriminin yoğunluğundan dolayı uyarlama işlemleri (6) henüz daha başlamamış olsun.

Zamana karşı yarışan proje yöneticisi bu baskıyı hisseder ancak bunu görsel hale getirmesi için yine bir sapma analizi yapması ve yöneticilere bildirmesinde fayda vardır.

Rakamla ifade edecek olursak, beşinci hafta sonu itibari ile hak ediş (EV) 250’dir;

  • Biten işler (her biri 100): 1 ve 5 –> 200
  • Devam edenler (her biri 50): 2 –> 50
  • Henüz başlamayanlar (her biri 0): 3, 4 ve 6 –> 0

Bu durumda zaman sapması da (SV) -300 olup yüzde olarak değeri -%54 dür (-300/550)

Görüldüğü üzere proje önemli ölçüde yoldan çıkmış bulunmaktadır. L Bundan sonra ne yapılacağı proje yöneticisine, şirket yönetimine vs. kalmış bulunmaktadır ancak bilinen bir gerçek artık bu projenin planlandığı şekilde (kalite ve harcanacak efor-mesai de dahil) bitmesinin zor olacağıdır.

Sonuç

Yukardaki örnekte sadece ikinci ve beşinci hafta sonu itibari ile hesapladığımız ölçümleri, proje yöneticisinin her iki haftada bir gerçekleştirmesi, eğilimi takip etmesi, ve bunu ilgili kişilere düzenli olarak bildirmesi proje disiplinin sağlaması açısından çok faydalıdır. Bu şekilde projenin sadece sonunda değil başından itibaren tüm süreç boyunca yapılması gereken işlerin zamanında yapılması kontrol altına alınmış olur.

Öğrenilen Ders

Yukardaki şekilde proje sürecindeki sapma analizini yapanlar göreceklerdir ki projelerin ilk başlarındaki küçük sapmalar proje ilerledikçe makasın açılmasına neden olurlar. Özellikle uzun süreli projelerde bu sapmalar kısa sürelerdekine göre çok daha fazla olur. Bununu nedeni projelerdeki iş adımları birbirine tren vagonları gibi katı (rigit) bir şekilde değil bağlı olmayıp, trafikteki araçlar gibi ilişkilidir. 1000 vagonluk bir trenin lokomotifi X noktasını 5 dakikalık bir gecikme ile geçerse son vagonda aynı X noktasını 5 dakikalık bir gecikme ile geçer. Oysa 1000 arabadan oluşan bir konvoyda, hele ki konvoy şeklinde ilerlemeleri yönünde bir yaklaşım da mevcut değilse, birinci araç X noktasını ufak bir gecikme ile geçerse, 100’ci araç daha fazla, 500’cü araç daha da fazla ve 1000ci araç çok daha fazla gecikme ile geçer. Bu nedenle proje ekipleri projeyi en baştan sıkı tutmalıdırlar ki sonunu rahat getirebilsinler.


Bir projeyi hayata geçirirken yaşanan sürecin yönetimi? İyi yönetilmesinin ne faydası vardır? Nasıl ölçülür?

Projeler hayatımızın bir çok alanında mevcuttur. Bunlar yeni ürün geliştirme, yatırım yapma, şirket alım/satımı gibi klasik şirket projeleri olduğu gibi, günlük hayatımızda yeni bir eve taşınma, evlenme, boşanma, üniversiteye girme, tatile çıkma, şirket kurma gibi bir çok yaşamsal alanda da mevcuttur.
Projeler değişiklik, tercihen olumluya doğru, yaratmaktadır. Bu hali ile projelerin değer kattığını söylemek mümkün. Peki ya o sürecin, yani değişim sürecinin yönetimi? Başka bir değişle proje yönetimi ne değer katmaktadır. Bir projeyi hayata geçirirken yaşanan sürecin yönetimi? İyi yönetilmesinin ne faydası vardır? Nasıl ölçülür?

Değer kavramını ilk olarak Aristotle MÖ 350 yılında tanımlamış. Ekonomik, Ahlaki, Estetik, Sosyal, Politik, Dini ve Hukuki olarak yedi alanda tanımlanan değerlerden sadece biri, Ekonomik değer, objektif diğerleri ise sübjektif yani görecelidir.

Ekonomik değer kendi içinde dörde ayrılmaktadır: Kullanım/Fayda değeri (örneğin bir çantanın kullanım değeri), maliyet değeri (bu çantanın kaça mal edildiği – Uzak doğu imalatı daha ucuz, Avrupa’da imalatı daha pahalı gibi), itibar/imaj değeri (çantanın marka değeri – Prada gibi), ve değişim değeri (çantanın koleksiyon unsuru haline gelmesi gibi). Tek bir formüle indirgenirse şu şekilde ifade edilebilirdi: Değişim değeri artı sağladığı fayda artı imaj bölü maliyet. Bölümün üstündekiler ne kadar yüksek olursa ve aşağıdaki (maliyet) ne kadar düşük olursa ekonomik değer o oranda artar.

Ekonomik değer kavramı, bir şirkete yönelik tanımlandığı zaman biraz daha karmaşıklaşıyor elbette. Günümüzde yatırımcılar açısında değer kavramının ise üç bacağı var:
– Güven: Gerçekleşen yatırımın geri döneceğine olan inanç. Yani yatırımın heba olmaması.
– Karlılık: Yatırımın ne miktarda kar sağlayacağı. Yukarıda bir çanta örneğinden yola çıkarak açıklanan değer temelde karlılığı işaret ediyor.
– İskonto edilmiş değer: Yatırımın ne kadar sürede yatırımcıya geri döneceği.

Bu açıdan bakıldığı zaman başta sermaye şirketlerindeki yöneticilerinin temel görevlerinin değer yaratmaya odaklanmak olduğunu anlamak zor değil. Dolayısıyla şirket yöneticileri sürekli olarak bu süreci ölçmekte ve değerlendirmekteler.

Yönetimde muhasebe sistematiği (bilanço ve kar zarar tabloları ve ilgili rasyoları) özellikle de geleceğe yönelik stratejiler ile örtüşme konusunda tek başına yeterli olmamaktadır. Bu nedenle yeni ölçüm mekanizmaları arayışında olan yönetimlerin bir süredir Balance Score Card (BSC) kullandıklarını görebiliriz. BSC mekanizması finansal ve finansal olmayan değerleri birbirleri ile ilişkili ve bir bütün olarak ölçmeye yaradığı için bir çok şirket yönetimine ışık tutmaktadır: Paydaşlara göre önemli olan ne? Herhangi bir gelişim veya yatırım projesini talep edenler proje yönetimini nasıl algılıyorlar? Hangi iç süreçler değer katıyor, hangileri değer katmıyor? Inovasyon geleceği nasıl yaratıyor? vbg.

Ancak konu proje yönetimi olduğu zaman BSC proje yönetim performansını ölçmede ve yönetmede yeterli olmuyor. Çünkü genellikle strateji ile ölçümler arasında bağlantı kurmanın çok kolay olmadığı için yöneticiler, zor ama strateji ile yakından alakalı ölçümler yerine, kolay fakat uzaktan alakalı ölçümlere yönelme eğilimine girebiliyorlar. Ayrıca az sayıda kalıplaşmış ölçüme odaklanıp, inovasyon, renovasyon, uyum gibi konulardaki yetkinlikleri gözden kaçabiliyor. Ve en az bunlar kadar önemli yöneticilerin ölçü kriterlerini algılamasındaki görecelilik sorun olabiliyor – aynı ölçümleri farklı kriterlere/önceliklere göre değerlendirebiliyorlar.
Bu nedenlerden dolayı proje yönetiminin ne değer kattığını ölçmek için başka bir bakış açısı, farklı bir model gerekiyor. Proje yönetiminin kattığı değeri ortaya çıkartan en yaygın model Proje Yönetimi Olgunluk Modeli’dir (PMMM).
Araştırmalar PMMM olgunluğu yüksek olan organizasyonların yatırımcıların taleplerini karşılamadaki başarılarının da yüksek olduğunu ortaya koyuyor.

GBMC’nin olgunluk ölçümünde kullandığı PMMM modeli 5 aşamadan oluşuyor.
1 – Rahatlık seviyesi: Bu olgunluk seviyesinde kurum proje yönetimine yönelik herhangi bir ölçüm metodu kullanmamaktadır. Hatta “proje” kavramı bile son derece havadadır. Kurum çalışmakta, iş üretmekte, projeler gerçekleştirmekte ancak bu süreçleri bilimsel bir yaklaşımla yönetmemektedir. Örneğin toprağa atılan her tohum, toprak bir nebze uygunsa, biraz su ve güneş de alıyorsa, yeşerir, ve hatta meyve verir. Ancak bu yönetildiği anlamına gelmez.
2 – Teşhis seviyesi: Bu olgunluğun ikinci seviyesi. Bu seviyede şirket, projelerini farkındadır. En azından projelerin bir adı vardır. Ancak henüz daha yönetimsel anlamda bir çalışma gerçekleşmemektedir.
3 – Sorumluluk seviyesi: Bu olgunluk seviyesinde artık, o veya bu sebepten dolayı şirket projeleri sadece “saldım çayıra Mevla’m kayıra” şeklinde değil projeler için bireyler ve/veya departmanlar bazında hedef koymakta, sorgulamakta başka bir değişle yönetmeye başlamaktadır. Bu seviyede şirketlerin içinde departmanlar bazında proje envanterinin oluşturulduğunu, proje metodolojilerinin geliştirildiğini, planların, proje yönetiminin faydası henüz çok belli olmadığı için biraz zoraki de olsa proje yazılımlarına girildiğini ve proje yönetim ofislerinin (PMO) kurulduğunu gözlemleyebiliriz.
4 – Tekrarlanabilir seviye: Bu seviyede artık proje yönetiminin fayda getirdiği tüm kurum ve özellikle de tepe yöneticiler tarafından anlaşılmıştır. Yönetim tarafından belli aralıklar ile projeler arası önceliklendirmelerin gerçekleştirildiğini, kurumun tamamını içerecek şekilde projelerin planları ile gerçeklerinin karşılaştırılarak izlendiğini, proje yöneticilerinin yetkinliklerinin belli programlar çerçevesinde geliştirildiğini kısaca proje yönetim sürecinin bir bütün olarak kontrol altına alınmaya, yönetilmeye başlandığını görebiliriz.
5 – Artılımış: Bu seviye en olgunluktaki en üst seviyedir. Artı şirket proje yönetim süreçlerini 6 Sigma, Yalın Süreç Yönetimi, 5S, Kaizen gibi metodolojiler ile sistematik olarak iyileştirmeye başlar.

Olgunluk seviyesi yükseldikçe şirkete faydalar da artmaktadır. Business Roundtable Forum’un yatırım değeri toplam 300 Milyar USD olan 2,000 Proje incelemesi neticesinde etkin proje yönetimi gerçekleştiren firmalar diğerlerine göre yatırım geri dönüşünden (ROI) %13.5 daha yüksek olduklarını tespit edilmiş. Ayrıca, aynı çalışma, yıllar ilerledikçe bu farkın daha da açıldığı tespitinde bulunmuş.
Project Management Institute (PMI) ise 2012 yılında gerçekleştirdiği bir araştırmada olgunluk seviyesi düşük olan kurumlarda projelerin zamanında bitirilme oranı %39’da kalırken bu oran olgunluk seviyesi yüksek olan firmalarda %67 olarak gerçekleştiğini gözlemlemiş. Aynı şekilde bütçe içinde kalma oranı %44’ten %68’e ve proje kapsamını gerçekleştirme oranının da %53’ten %73’e yükseldiğini tespit etmiş.

GBMC’nin çalıştığı müşterilerden bazılarındaki ölçümlerde projelerin yönetilmesi neticesinde önemli performans artışları gözlemlenmiştir. Bunlar arasında, parça ve malzeme tedarik süresinde %30 azalma (uçak üreticisi), tasarım süresinde %90 azalma (uçak üreticisi), proje kapsamı değişimlerinde % 68 azalma (uçak üreticisi), yeni ürün geliştirme sürecinde % 35 – %50 azalma (donanım üreticisi), ilave kaynak gerekmeksizin proje sayısının 3’e katlanması (telekom firması), projelerin hedefine ulaşmada %70 iyileşme (hızlı tüketim mamülleri üreticisi), projelerin bilgi işlem departmanı yerine operasyona departmanınca sahiplenilmesi (hızlı tüketim mamülleri üreticisi), yeni ürünün pazara intikal süresinin %30 iyileşmesi (ilaç firması) gibi sonuçlar mevcuttur.

Görüldüğü üzere projelerin “yönetilmesi” şirketlerin performansına ve dolayısı ile değerlerinin artmasına önemli katkılar sağlamaktadır. Yönetebilmek için ise şirketin/kurumun, uzun vadeli bir program çerçevesinde, ülkenin ve şirket yönetiminin kültürünü de içerecek şekilde, kendilerine en uygun yaklaşımı benimseyerek, proje yönetimi olgunluk seviyesini artımaya yönelik çalışmalarda bulunması esastır.

Sosyal medya ile bizle bağlı kalın!   >> Facebook Twitter LinkedIn RSS RSS RSS