bultenler

GBMC 2020 Temmuz Ayı Bülteni

SANAL TAKIMLARA ÖNCÜLÜK ETMEK

 

Eylem öğelerini izleme ve kapatma konusundaki iyi uygulamaları izleyen proje yöneticileri bunu uzaktan yapmakta zorlanabilir. Daha fazla çaba gerektirir ve normalde sosyal etkileşimlerle ilişkili olan akran baskısı olmadan ekip güdümlü bir hesap verebilirlik sağlamak daha zordur. Proje yöneticisinin eylem öğelerini izlemek ve kontrol etmek için bir yöntemi yoksa daha da zordur.

 

Bu ay, sanal proje liderliğini araştırmaya devam ediyoruz. PM’lerin eylem öğeleri için zaten bir izleme sistemi kullandığını varsayarsak, sanal bir dünyada proje eylem öğelerini tanımlamak, izlemek ve kapatmak için bazı ipuçları.

 

Eylem öğelerinin kapatılması hesap verebilirlik ile başlar. Proje yöneticinizin hesap verebilirlik alanındaki liderlik becerilerini geliştirin. Çok sık olarak, takımdaki hesap verebilirlik eksikliği nedeniyle eylem öğeleri zamanında kapanmaz ve bu, liderin nasıl davrandığıyla izlenebilir. Ekip, kendisi ve diğerleri için lider modelin hesap verebilirliğini duymalı ve görmelidir. Liderlik bir eylem öğesinin mülkiyetini aldığında ve yapılmadığını (başkalarını veya koşullarını suçlamadan) kabul ettiğinde, proje yöneticisi eksik son tarihler ve yardım isteme konusunda şeffaf olmanın güvenli olduğu bir ortam belirler. Proje yöneticisinin ekip üyelerini sorumlu tutma konusunda açık olması gerekir. Gecikenlere, bir eylem öğesini kapatmak için hangi desteğe veya kaynağa ihtiyaç duyulduğunu sorun. Geç kalmalarını bilenler için erken uyarı sistemi kurun, böylece erken yardım alabilirler.

 

Sevecenlik duygusu aşılayın. Proje yöneticilerine ekip üyelerinin refahı ve özellikle de çalışma / yaşam deneyimlerinin uzaktan çalışması hakkında soru sormayı öğretin. Planlarını, sorunlarını ve isteklerini sormaları için onlara koçluk yapın. Bazı ekip üyeleri için sanal çalışma daha az stresli, daha az maliyetli ve daha fazla özerklik sağlıyor. Diğerleri için bunun ters sonuçları olabilir. İkinci durumda, mümkünse bir çare bulun ve yardım edin. Özen gösterilen ekip üyeleri, Proje yöneticileri ile daha etkin çalışma eğilimindedir. (Lominger, 2010) 1. Bu, eylem öğelerinin kapatılması için bir destek olabilir. Çoğu durumda, eylem öğeleri zamanında kapatıldığında ve performans standardını karşıladığında, ekip proje kontrolüne aktif olarak katılır. Proje yöneticilerini bakım yoluyla takım tabanlı proje kontrolünü teşvik etmeye teşvik edin.

 

Proje yöneticilerine etkili sanal toplantı becerileri öğretin. Sanal dünyada toplantıların planlanması ve yürütülmesi zor olabilir. Proje yöneticilerinizin toplantıları planlamak, kolaylaştırmak ve takip etmek ve önde gelen çevrimiçi toplantıları nasıl başaracağınız konusunda öğreticiler veya koçluk sağlamak için temel becerilere sahip olduğundan emin olun. Sanal toplantılarda bazı iyi uygulamaların biraz abartılması gerekebilir. Örneğin, toplantının tamamını veya bir kısmını ayakta durmasını sağlayın, gündem zamanlamasını izlemek için çevrimiçi bir zamanlayıcı (herkes tarafından görülebilir) kullanın veya toplantının ortasına bir mola verin. Bir uzun toplantı yerine iki veya üç kısa toplantı yapmayı düşünün. İşlem öğesi durumunu görünür ve dinamik tutun. Eylem öğelerine saygı gösterilmesi için iyi toplantı uygulamalarında yeniliği teşvik edin.

 

 

1 Lominger (2010). For Your Improvement: A Guide for Development and Coaching. Minneapolis: Lominger International: A Korn/Ferry Company.

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2020 GBMC, Tüm hakları saklıdır.Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..

 

GBMC 2020 Mayıs Ayı Bülteni

Demir Sanal Etkileşim Sırasında Demiri Netleştirir

Tecrit birçok kişiyi uzaktan çalışmanın birçok kuruluş için istisna olmaktan ziyade norm haline gelebileceğine gösterdi. Bununla birlikte sürekli sanal toplantılar geliyor. Bununla birlikte, haftalarca tecrit aylara dönüştüğünde, ekran aracılığıyla etkili takım liderliğinin herkesi sanal bir toplantıya davet etmekten daha karmaşık olduğunu görüyoruz. Peki, şimdiye kadar yaşadığımız deneyimlerden ne çıkarabiliriz ve bu “sanal etkileşimleri” optimize etmek için diğerlerinden ne öğrenebiliriz ?

The Economist’teki 26 Mart tarihli bir makale, iki teknoloji CEO’suna dağıtılmış iş gücüne liderlik eden uzun deneyimlerle görüşerek fikir verdi. Sonuçlar, maksimum etki için sanal olarak nasıl etkileşimde bulunmamız gerektiğindeki değişiklikleri vurgulamaktadır. Ekran iletişiminin bu zamanlarında iyi proje yönetimi tekniklerinin nasıl daha iyi operasyon yönetimine yol açtığına bakarak, görüşlerinden bazılarını uygulamaya koyalım.

 

 

Trello’nun (işgücü% 80 uzak olan) kurucu ortağı Michael Pryor, sanal iletişimin yüz yüze etkileşimden daha şeffaf ve açık olması gerektiğini ve belgelerin anahtar olduğunu söylüyor. Başka bir teknoloji lideri, açık kaynak proje şirketi CEO’su Nat Friedman, (muhtemelen dünyanın en büyük dağıtılmış kuruluşu olan ve milyonlarca çevrimiçi projeyi yöneten) daha da ileri gidiyor. Friedman, dağıtılmış firmaların geleneksel firmaların yaptığı gibi iyi konuşmacılardan değil, kelime yazarlarından yana olduğunu ve iyi yazmanın açık düşünme ve disiplin gerektirdiğini söylüyor.

 

Sanal sözlü iletişimin daha iyi yazılı disiplin gerektirmesi garip görünüyor mu? Olmamalı. Neredeyse etkileşim kurarken, belirsiz, başıboş, geçici yorumlarla etkili bir iletişimci olamazsınız. Özlü, iyi düşünülmüş bir sözlü mesaj gibi net yazılı iletişim, organize bir düşünce sürecinin ürünüdür. Tüm sanal etkileşimleri daha iyi yönetmek için proje yönetimi alanından çizebileceğiniz bazı ipuçları.

 

Gündemler altındır. Önceden gönderilen yazılı bir gündemin gücü, tartışmanın kapsamını belirler ve çatışmayı sınırlar.

Danışman, koçluk yaklaşımıyla liderlik edin. Katılımcıların önde gelen sorularını sorun. Açıklık tonu ayarlar. İyi bir liderin Durumsal Liderlik tekniklerine (uygun olduğunda) hakim olması gerekir.

 

Toplantı sorunlarını açık, küçük boyutlu parçalara ayırın – proje yöneticilerinin “İş Dökümü Yapısı (WBS) oluşturma” dediği şey. Tüm katılımcılar, bu tekniği karmaşık sorunları sanal olarak çerçevelemeye uygulayan bir liderden faydalanacaktır.

Eylem öğelerini SMART yapın. Ekip tartışmasından sonra, sonuçlar ve eylemler çizildiğinde, toplantıyı yazılı toplantı notlarında yakalanan SMART görevleri (özel, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi ve zamana bağlı) ile bırakma disiplini beklentileri şeffaf ve açık hale getirir.

Takımınızı sanal olarak motive edin. Son olarak, ekibinizi çevrimiçi olarak harekete geçirmeye motive etmek, liderin katılımcıların kariyer gelişimine gerçek bir ilgi duymasını gerektirir. Bir görev atamasının değerli bir beceri seti oluşturmaya nasıl yardımcı olabileceğini ve okuduğunuz faydalı topikal makaleleri nasıl geçebileceğini açıklamak, yalnızca görev makineleri olarak değil, insanları bütünsel bir şekilde önemsediğinizi hissettiren iki ipucudur.

Etkili yüz yüze etkileşimden ne farkı var? Öyle değil. Sadece sanal etkileşimde, çubuk yükseltildi. Bilgisayar sesiyle dinleyen insanlar, liderin içeriğine şahsen görsel ipuçlarına güvenenlerden daha fazla dikkat eder. Şeffaflık ve açıklık artık çok önemli. Proje yönetimi araç kutusundan teknikler kullanmadan önce ve sonra işleri yazmak, sanal etkileşimlerini optimize etmek isteyen liderlere veya yöneticilere fayda sağlar.

Sanal liderlik becerilerinizin ve ekibinizin projelerin veya operasyonların demirini nasıl netleştireceğinizi açık bir şekilde öğrenmek istiyorsanız, GBMC proje yönetimi eğitimi ve koçluğu konusunda kanıtlanmış sonuçlar sunar. Geçen hafta bir kursa katılanlardan biri şunları söyledi:

“Sanal ortama rağmen, eğitim katılımcıların soru sormasına, tartışmasına, deneyimlerini paylaşmasına ve aktif olarak katkıda bulunmasına olanak tanıyan çok etkileşimli. İçerik somut örneklerle anlaşılır bir şekilde sunulmaktadır. Harika iş….”

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2020 GBMC, Tüm hakları saklıdır.Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..

GBMC 2020 Nisan Ayı Bülteni

Bir gerilemenin ortasında eğitimin değeri

Muhtemelen bu bültenin başlığını okuduğunuzda şaşırdınız ve GBMC’nin kuruluşun ekonomik olarak kötü olduğu durumda eğitime yatırım yapılmasını tavsiye edemeyeceğini düşündünüz.

Evet. Bu, okuyucularımızı, ekonomik bir çukurda bile, iş gücünüze yatırım yapmanın, kuruluşunuzu geleceğe hazırlamanın en iyi yollarından biri olduğuna ikna etmek için elverişsiz bir girişimdir. İnsanlarınıza yaptığınız her yatırımın iş stratejisi ile uyumlu olmasını her zaman tavsiye ediyoruz.

Eğitimin, gerilemeyi aşmak için üç farklı stratejiyle nasıl hizalayacağına dair bazı ipuçları.

Kuvvette azalma –  Ayrılanlar üzerindeki ücrete ek olarak, araştırmalar kalanlar için de büyük bir ücret aldığını gösterdi. Kuruluşun bir planı olduğundan ve ek görevler alma veya görev değiştirme yeteneklerinin eğitim tarafından desteklendiğinden emin olun. Bu yatırım, motivasyonu artıracak ve bu da performansa yol açabilecek güveni işaret eder. Kaynaklarınızı değerli ve yatırıma değer olarak gösterin.

Ürün veya Hizmetlerde Değişiklik –  Stratejiniz daha fazla ihtiyacı veya potansiyeli olan pazarlara odaklanmaksa, bu stratejiyi uygulamak için yetenekli ve istekli bir iş gücüne ihtiyacınız olacaktır. Yeniden işleme, işletim sistemine önem verir, ancak deneyimlerimiz, insan sistemi yeniden kurulmazsa, çoğu değişiklik stratejisinin azaldığını gösterir. İş gücünüzü hiç şamandıra olmadan “derin uca” atmak verimsizdir. İletişim kurun ve değişim için eğitin.

Stratejiniz sıkı kalmak ve rotada kalmaksa, eğitime yatırım yapmanın faydalarından yararlanabilirsiniz. Belki de gerileme iş yükünün azalması demektir. İş gücünüzün verdikleri eğitimi yakalaması için mükemmel bir zamandır. Olumlu teşvikler sağlayın ve bazı kişisel ve mesleki gelişim eğitimlerini eğitim planlarına aktarın. Eylemler, sadece kelimeler değil, geleceğe olan güveni iletir.

Şimdi sert gerçeklik geliyor.

Kuruluşun ekonomisi çok zayıf olduğunda eğitim için nasıl ödeme yaparız? Para tasarrufu sağlayan çözümler kolayca kullanılabilir: çevrimiçi, isteğe bağlı, mikro öğrenme, telifsiz eğitim vb. Hepimiz gerçek maliyetin koltuk süresi olduğunu biliyoruz. Zaten stresli bir yük üzerinde iş gücünüzü nasıl finanse ediyorsunuz?

GBMC’de, proje yöneticisinin içinde çalıştığı üç geleneksel yapıdan hangisi olursa olsun, etki genellikle otoritenin en güçlü mekanizmasıdır. Güçlü bir ittifak ağı olması anahtar. Proje organizasyonunuz, yetkilerini başarılı bir şekilde kullanma sanatı alanında deneyimli proje yöneticilerinin yararlanacağı takdirde bizimle iletişime geçin. GBMC’nin 30 yılı aşkın eğitim ve proje yöneticisi koçluğu tecrübesi mevcuttur..
GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2019 GBMC, Tüm hakları saklıdır.Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..

GBMC Mayıs Ayı Bülteni


 

Duygusal Bölümleme ve Duygusal Zeka

Proje yöneticilerini işe alır ve denetlerseniz, muhtemelen ortalamanın üzerinde bir IQ’ya sahip olduklarından emin olabilirsiniz. Ama ya EQ’ları? Duygusal zekanın düşük olduğu bir PY atamanın sonuçları nelerdir? GBMC olarak biz projenin başarısız olmasına yol açabileceğine inanıyoruz.

Duygusal Bölümleme (EQ), bazen değişmeli olarak Duygusal Zeka olarak da adlandırılır, duyguları ve duyguları izleme ve kararları ve eylemleri yönlendirmek için uygun olanları ayırt edici şekilde kullanma yeteneğidir. Duygusal Zeka yetenek, Duygusal Bölümleme kabiliyet olarak düşünülebilir.

Endüstri, kendi duygularını izleyebilen, düzenleyebilen ve ekip üyelerinin duygularına olumlu tepki gösterebilen, daha iyi performans gösteren proje liderlerinin daha iyi performans gösterdiğine inanıyor. Şimdiki çalışmalar, Duygusal Bölümlemenin başarı için IQ, teknik uzmanlık ve eğitimden iki kat daha önemli olduğu sonucuna varmıştır. Duyguları kullanarak seçimlere değer atamak, akıllıca karar vermede vazgeçilmezdir,  IQ ve deneyimden daha iyi faydalı olacaktır. *

EQ geliştirilebilir mi? Araştırmacı ve araştırmacılara göre, Evet.

Proje yöneticilerinin EQ’larını iyileştirmek için bazı ipuçları.

Duygusal Zeka Hakkında Farkındalık Yaratın

Duygusal zeka hakkında eğitim ve iletişim kurun. Proje liderliği müfredatına duygusal zekayı dahil edin. Kendi duygusal zekalarını doğru bir şekilde anlayan proje yöneticileri – kendi duygularını tanıma, dikkat etme ve ayırt etme konusundaki doğuştan gelen yetenek – bunu diğerlerinde daha iyi yapabilir. Proje yöneticilerinize öz değerlendirme ve geri bildirim alma ve proje başarısı hakkında düşünmeleri için zaman verin.

EQ’yu Artırmak için Proje Yöneticilerini Motive Edin

Duygular güçlüdür ve bazen Proje Yöneticilerinin bunları projelerinde fayda olarak görmeleri için cesaretlendirilmeye ihtiyaçları vardır. Proje liderleri “duygular işe ait değil” olarak algılayabilirler. Proje taahhüdü ve tamamlanması için duyguların gerekli olduğunu görmelerine yardımcı olun. İyimserlik ve olumlu bir tutum, yetenekli kendini motive edenlerin temel özellikleridir. Liderlerden olumsuz duyguların ifadesi, proje ekiplerini olumsuz yönde etkilemektedir. Proje yöneticilerinizin “insanlar için olmasa bu işin kolay olacağını” düşünmelerine izin vermeyin. Ekibin en büyük varlıkları olduğuna inanmaları gerekir.

Ekip EQ Perspektif Kullanımı için Proje Yöneticilerini Ödüllendirin

EQ, teknik becerilere sahip yumuşak becerilerin güçlü bir sentezi olabilir. Duygusal zeka, iyi karar çağrıları yapar ve ekiple bütçeler, son teslim tarihleri, kazanılan değer, teslimatlar gibi şeyler hakkında etkin bir şekilde iletişim kurulmasını sağlar. Şirketinizi ve ekiplerinizi öne çıkaran, ekip üyelerini tüm potansiyellerine motive etme ve başarı için doğru proje ortamını sağlama yeteneğinizdir. Yetenekli ekipleri olan proje yöneticilerinizi tanıyın ve ödüllendirin.

*Sources: Casper, C. M., 2002 and Karen Davey-Winter, 2019

EQ’larını geliştirmede Proje Yöneticilerinizin fayda sağlayacağını düşünüyorsanız, bizimle iletişime geçin
 

GBMC’nin 30 yılı aşkın eğitim ve proje yöneticisi koçluğu tecrübesi mevcuttur..

Gelecek Ay Bülteni:

Duygusal Zeka ve Paydaş Yönetimi

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2019 GBMC, Tüm hakları saklıdır.Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..

GBMC Mart Ayı Bülteni


 

Müşteri Memnuniyeti

Proje yöneticileriniz müşterilerinizi tatmin edemediğinde işinize ne olur?

Müşteri sadakati memnuniyetine bağlıdır. Memnuniyet, bir şirketin ürün veya hizmetlerinin müşteri beklentilerini karşılama veya aşma derecesidir. Beyaz Saray Tüketici İşleri Ofisi’ne göre, ortalama olarak, “sadık müşteriler ilk satın alımlarının 10 katı değerindedir”.

Müşterilerin, diğerlerine, zayıf ürün ve hizmetlerden, iyi olanlara göre çok daha fazla bilgi verdiği iyi bilinmektedir. Günümüz medyasında, olumsuz memnuniyet haberi iletilerinden geçmek için hızlandırılmış ve geniş kapsamlı bir yetenek var. İşte markan gidiyor.

Müşterilerinizi sadık tutmak için, müşteri memnuniyetini proje yönetimi yetkinlik çerçevenizin bir parçası haline getirin. Proje Yönetimi Enstitüsü (PMI®) bu beceriyi yetenek üçgeninde içerir.

Daha önceki haber bültenleri paydaşların yönetimine hitap etmekteydi ve bu memnuniyet sürecinin bir parçası olsa da, bu haber bülteninde odak noktamız projenin sonuçlarından yararlanan kişiler üzerinde. Müşteriler tüketiciler, başka bir işletme hatta dahili veya harici bir destekleyici olabilir – projeyi finanse eden kişi veya kurum olabilir.

GBMC’de, proje yöneticilerinizin müşterileri memnun etme yeteneğini geliştirmek için üç önerimiz var:

Müşterilerinizin ürün veya hizmetten beklentilerini bilmelerini sağlamak için PY’lere eğitim verin

Müşterilerin beklentileri vardır ve vaat edilenleri aldıkları doğrulandıktan sonra, şirketin başka bir sadık müşterisi haline gelirler. Bu, gereklilikleri toplamanın ötesine geçilmelidir. Bazen beklentiler, karşılanmadıkça asla ifade edilmez. Proje yöneticilerine beklentilerin nasıl çıkarılacağını ve yönetileceğini öğretin.

Müşterilerin proje sürecinden memnun olmalarında ısrar edin

Proje yöneticilerinize sağlam ve öngörülebilir sistemler, araçlar ve destek verin. Projenin politikalarının, amaçlarının ve sorumluluklarının onları tatmin etmesini sağlayın. Müşterilerinizi planlamaya dahil etmeleri için proje yöneticilerinizi eğitin. Projenin kapatılması nadiren en sık karşılaşılan görevler olsa da, müşteriye verilen geri bildirimi planlamak için yüksek düzeyde bir vurgu yapılmalıdır. Projenin çözümünü, ürününü veya benzersiz sonucunu uygulamak çok önemlidir. Firmanızla tekrar iş yapmak için müşteriyi geri getiren “son izlenim” olabilir.

Proje yöneticilerinizin kârlı ilişkiler kurma ve sürdürme becerisine hakim olmalarını sağlayın

Müşterinin nabzını nasıl alabileceklerini bildiklerinden veya müşterinin sesini duymak için eğitildiklerinden emin olun. Çevik yaklaşımın müşteri ile etkileşimi ve işbirliğini vurguladığı veya yönlendirdiği konusunda hemfikir olunsa da, geleneksel şelale projelerini yönetiyorsanız, kuruluşunuz özel önlemler almak zorunda kalabilir. Proje yöneticilerini proje ömrü boyunca takipte kalmaya teşvik edin. İlişkilerin iyi gidip gitmediğine bakılmaksızın, müşteriyle zaman geçirmek için güven verin. Proje yöneticisinin, sözleşmenin etkisini izlemesi için bir yöntem bulun. Ayrıca, projeniz veya hizmetinizle ilgiliyse, projenin kapatılmasından sonra iyi bir kontrol edin.

GBMC’de, proje yöneticisinin içinde çalıştığı üç geleneksel yapıdan hangisi olursa olsun, etki genellikle otoritenin en güçlü mekanizmasıdır. Güçlü bir ittifak ağı olması anahtar. Proje organizasyonunuz, yetkilerini başarılı bir şekilde kullanma sanatı alanında deneyimli proje yöneticilerinin yararlanacağı takdirde bizimle iletişime geçin .GBMC’nin 30 yılı aşkın eğitim ve proje yöneticisi koçluğu tecrübesi mevcuttur..
Gelecek Ay Bülteni:

İş Modelleri

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2019 GBMC, Tüm hakları saklıdır.Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..

GBMC Şubat Ayı Bülteni


 

Pazar Bilinci ve Koşullarının Önemi

Bu günlerde, projelerin başarısı veya başarısızlığı, iç teknik faktörler kadar dış pazar faktörlerine de bağlı olabilir. Avustralya’daki Gorgon projesi ve Houston’daki Kuzeydoğu Su Arıtma projesi gibi milyarlarca dolar değerindeki projelerde aşırı çalışma ve gecikmeler, emtia fiyatları, yasal değişiklikler, iş koşulları ve rekabet gibi piyasa faktörlerinin zaman içinde nasıl etkileyebileceğinin kanıtıdır. Örneğin Houston’ın Kuzeydoğu Su Arıtma projesinde, müteahhit CDM-Smith’ten proje yöneticisi, en büyük riskinin Trump İdaresi tarafından uygulanan tarifeler nedeniyle çelik fiyatlarındaki potansiyel artış olduğunu belirtti. Bu siyasi olay, bazılarının çelik fiyatlarında son 2 yılda% 78’lik bir artış tahmini ile sonuçlandı ve proje ekonomisini önemli ölçüde etkiledi. Chevron’un 2017’de tamamlanan Avustralya Gorgon projesi, büyük ölçüde, düşük maliyetle ve işgücü maliyetleri ve ekipman teslimatı gecikmeleri gibi dış piyasa faktörleri etrafında zayıf risk yönetimi nedeniyle 17 milyar dolarlık bir maliyet aşımına neden oldu.

Büyük ve küçük projeler için mesleğin lider birliği olan Proje Yönetimi Enstitüsü’nün (PMI), her proje yöneticisi için Stratejik ve İş Yönetimi becerisi olarak “Pazar Farkındalığı” olarak adlandırılması şaşırtıcı değildir. 2015 yılında, PMI resmi olarak başarılı proje yöneticisi için “Yetenek Üçgeni” becerisinin bir parçası olarak uyguladı.

 

Değişen pazar koşullarından haberdar olmak, proje yöneticileri için her zamankinden daha kritik. Yine de, çoğu proje yöneticisinin piyasa araştırmasında herhangi bir geçmişi veya eğitimi yoktur veya bilgi sahibi olmak için gerekli stratejik planlama temel becerileri yoktur. Peki kuruluşlar ve bireyler kendilerini bu becerilerle donatmaya nasıl başlayabilir? İlk adım, dış çevreyi anlamak için bir “çerçeve” ile başlamak olabilir.

Her proje yöneticisi için genel bir çerçeve, STEEP
STEEP, Sosyal, Teknolojik, Ekonomik, Çevresel ve Politik eğilimlerin kısaltmasıdır. Stratejik planlamacılar ve fütüristler bu çerçeveyi, sadeliği ve kapsamlı konu kapsamı nedeniyle yıllarca kullandılar. Proje yöneticileri ayrıca 5 STEEP alanının her birinin objektifi ile dünyaya bakarak da fayda görebilirler. Bu şekilde, popüler medya, teknik basın, fuarlar, araştırma yazıları ve etkili trend belirleyicileriyle olan etkileşimlerdeki kritik eğilimleri belirlemek için kendilerini eğitebilirler. Proje yöneticilerinin doğru yolda olmalarını sağlamak için üst yönetim, teknik olmayan yayınları okumanın ve toplumsal etkileyicilerin teknik, politik ve sosyal çevrelerinde ağ kurma yoluyla proje balonunun dışına çıkmanın önemini vurgulamalıdır. 

Kritik Faktör Analizi, STEEP dikkatinin odağı

Bir proje yöneticisinin projeyi yöneten tam zamanlı bir işi yoksa, eksiksiz bir STEEP izleme yeterlidir. Fakat bugün, eğer taramaları odaklanmıyorsa, STEEP aktivitesinin proje yöneticisi için ezici olabileceği pek çok şey var. Bu nedenle odaklanmaları, projeleri için gerçekten başarı ya da başarısızlığın temelleri olan şeyler üzerinde olmalıdır. Bunları “Kritik Faktörler” olarak izlemeye çağırabilirsiniz. Proje yöneticileri, maliyet tasarrufu veya aşımlar için “kritik az sayıda” sürücüyü tanımlamak üzere proje bütçesini analiz ederek, STEEP dikkatlerini gerçekten önemli olana odaklayabilir. Kritik Faktör analizi, bir proje risk analizi şeklidir. Bu, bir elektronik tablodaki satır öğelerini “tornado çizelgesinde” görüntülenen çeşitli faktörlerin “duyarlılığını” belirlemek için Monte Carlo simülasyonu yapmak kadar karmaşık hale getirmek kadar basit olabilir.

Çeşitli Pazar Faktörlerinin Proje Hedefine Duyarlılığını Gösteren Tipik Bir Tornado Şemasının Şekli:

 

GBMC’de, proje yöneticisinin içinde çalıştığı üç geleneksel yapıdan hangisi olursa olsun, etki genellikle otoritenin en güçlü mekanizmasıdır. Güçlü bir ittifak ağı olması anahtar. Proje organizasyonunuz, yetkilerini başarılı bir şekilde kullanma sanatı alanında deneyimli proje yöneticilerinin yararlanacağı takdirde bizimle iletişime geçin .GBMC’nin 30 yılı aşkın eğitim ve proje yöneticisi koçluğu tecrübesi mevcuttur..
Gelecek Ay Bülteni:

Müşteri Memnuniyeti

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2019 GBMC, Tüm hakları saklıdır.Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..
Sosyal medya ile bizle bağlı kalın!   >> Facebook Twitter LinkedIn RSS RSS RSS