Genel

Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu PMBOK® 6. Altıncı Baskı Türkçe Yayınlandı

Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu (PMBOK® Kılavuzu), 30 yılı aşkın bir süredir, proje yöneticiliği mesleği için yol gösterici bir araç olmuş ve her proje yöneticisinin kitaplığında bulunması gereken bir referans kaynağı görevini görmüştür. PMBOK® Kılavuzu – Altıncı Baskı, proje yönetiminde mükemmellik geleneğini, anlaşılması ve uygulanması kolay bir standart ile sürdürmektedir. Bugün, PMBOK® Kılavuzu proje yönetimi alanında küresel bir standart olarak kabul edilmekte olup, mevcut kaynaklar arasında proje yönetimi profesyonelleri için en iyi ve en kapsamlı kaynaklardan biridir. PMBOK® Kılavuzu, proje mükemmelliği açısından yüksek standartlara ulaşmak için tüm proje yöneticilerinin gereksinim duyduğu temel uygulamaları içermektedir. PMBOK® Kılavuzu – Altıncı Baskı, çalışma hayatı içerisindeki proje yöneticilerinin işbirliğini ve bilgi birikimini yansıtmakta ve çeşitli türlerdeki projelere uygulanması nedeniyle proje yönetiminin temel ilkelerini sağlamaktadır. Uluslararası alanda kabul edilen bu standart proje yöneticilerinin, proje yönetimini uygulamaya geçirmeleri ve organizasyonel sonuçlar elde etmelerini sağlayan temel bir araç niteliğindedir.

6. Basımı satın almak için PMI Türkiye sayfasını ziyaret edebilirsiniz.

16-17 23-24 Şubat 2019 İstanbul PMP Sertifika Sınavı Hazırlık Eğitimi

PMP Sertifika Sınavı Hazırlık eğitimi (E1074 PMP Certification Test Preparation), PMI’ın PMBoK® (5th Edition) çerçevesinde geliştirdiği proje yönetim standartlarını detaylı irdelemekle beraber tecrübeli proje yöneticilerinin sınavı geçmeleri için gerekli yöntem ve teknikleri kapsamaktadır.

Üç gün süren eğitimde her günün sonunda gerçekleştirilecek 70-80 soruluk sınıf içi deneme sınavlar ile katılımcıların bilgilerinin pekiştirilmesi sağlanmaktadır.

Ayrıca 700’den fazla sorudan oluşan egzersizler, PMBOK® ‘da yer alan süreçler için akıl haritası, daha önce sınavı almış olanların paylaştıkları tecrübeleri ve ezberleme taktikleri bu eğitime katılanların önemsediği konuları arasındadır.

Eğitim dili Türkçe olup dokümanlar İngilizce’dir.

Detaylı bilgi için tıklayın.

GBMC Kasım Ayı Bülteni


 

Organizasyondan Yararlanmak

Ne kadar sıklıkla insan kaynakları için rekabet projeler arasında bir hakem gibi hissediyorsunuz?

Başarılı projelere liderlik etmek için kurumun kaynaklarını belirlemek ve kullanmak için proje yöneticilerinizi eğitiyor musunuz? Doğru projelerde doğru becerileri elde etmek için süreçler ve araçlar sağlıyor musunuz? Cevabınız hayırsa, mücadeleleriniz devam edecek ve daha da kötüye gidebilecektir.

Kuruluşunuzun insan kaynaklarını ayırma, denetleme ve paylaşma biçimini geliştirmek için işte size üç ipucu.

 

1. Projelerinizi doğru boyutta ve doğru şekilde kullanın.

Proje yöneticilerini, projelerini düzenledikçe ve düzenlediklerinde iyi uygulama tekniklerine yönlendirin. Çalışma dökümü yapısı ve iş dökümü, çalışma paketleri, faaliyetler ve gerekli beceri setlerini hizalamak için kaynak dökümü yapısı gibi zaman testli araçları kullanmaya teşvik edin. Elde edilenler ile PY, proje için gereken beceri, deneyim ve zamanı belirleyebilir. İşlevsel yöneticilerin kaynakları gereksinimlerle eşleştirmesini sağlamak kuruluşun sorumluluğundadır.

 

2. Fonksiyonel yöneticileri sorumlu tutun.

Çoğunlukla, proje yöneticisine yapılan kaynak taahhütleri onurlandırılmamaktadır. Bazen, bir kaynak gerekli beceriler ve deneyimler olmaksızın projeye rapor verir veya daha da kötüsü, fazla zaman aşımına uğrar ve teslim edilemez. Düşen bir başka taahhüt de performans yönetimi alanındadır. Kaynağın nasıl performans gösterdiğinden fonksiyonel yöneticinin sorumlu olduğundan emin olun. Fonksiyonel yöneticilerinizin, verimliliği yönetirken proje yöneticilerine yardımcı olmalarını sağlayın.

 

3. Projelerinizi kaynak kullanılabilirliğine göre önceliklendirin.

Proje yöneticilerinin olumsuzluklara girmeden kaynak paylaşımı kavramından yararlanmasına yardımcı olun: üretkenlik, hayal kırıklığı, düşük motivasyon ve program gecikmelerine yol açabilecek kısıtlamalar. Proje yöneticilerinizi herhangi bir kaynak yetersiz ya da fazla taahhüt edilmeyen bir kaynak planının nasıl üretileceğini öğretin. Kaynak kullanılabilirliğini kuruluş genelinde görünür kılan bir sisteme sahip olun.

Projelerinizi kaynak kullanılabilirliğine göre önceliklendirin. GBMC’de, proje yöneticisinin içinde çalıştığı üç geleneksel yapıdan hangisi olursa olsun, etki genellikle otoritenin en güçlü mekanizmasıdır. Güçlü bir ittifak ağı olması anahtar. Proje organizasyonunuz, yetkilerini başarılı bir şekilde kullanma sanatı alanında deneyimli proje yöneticilerinin yararlanacağı takdirde bizimle iletişime geçin .

GBMC’nin 30 yılı aşkın eğitim ve proje yöneticisi koçluğu tecrübesi mevcuttur..

Gelecek Ay Bülteni:

İş Zekası

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2018 GBMC, Tüm hakları saklıdır.
Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..


Kendini organize eden takımlara taşralı inşaat ustasının takımı da dahil midir? Baler Eskibatman, Principal Consultant

Çevik proje yönetimi iş hayatımıza yoğun olarak girdi. Hatta sadece projelerle sınırlı kalmadı, çevik yönetim, çevik süreçler, şirketi çeviğe geçirme gibi kavramlarla rutin operasyonlarımıza da müdahil olmaya başladı kendisi. Yeni nesil çalışanların yaratıcı, özgür ve cin gibi tarzlarına çok uygun aslında çevik. Eski usul polisliğin, emekli albay veya yazlık kamp yöneticisi gibi tavırların bu kişiler üzerinde etkili olamadığını çoktan gözlemlemişsinizdir. Bu metotların sadece bezginlik, bıkkınlık yarattığını, çalışanların motivasyonlarını azalttığını ve tatlarını kaçırdığını görmüşsünüzdür. Ancak kendini organize eden takımlar denince de “saldım çayıra – mevlam kayıra” tekniğini anlıyorsanız çok yanlış yapıyorsunuz, zira size kötü bir haberim var, öyle bir teknik yok! Elbette çalışanlarınız da bu şekilde anlamamalı. Kendini organize eden takım kavramını bu şekilde yorumlamak sizden ziyade onların işine geliyordur, biliyorum. Yöneticim sana söylüyorum, çalışanım sen anla durumu var biraz.

Çevik ile ilgili kaynaklara, özellikle çeviğe nasıl geçeriz, geleneksel çağlayan metoduna göre çeviğin avantajları nelerdir konulu kitaplara baktığınızda, kıyaslamalı olarak çeviği üste çıkarmak için eski metodu gereğinden fazla aşağıladıklarına denk gelebilirsiniz. Ben geldim. Hiç de hoşuma gitmedi, açık söyleyim. Sanki çevikten önce hiçbirimiz (proje yöneticileri olarak) takımlarımızın kendini organize etme yeteneğinin farkında değildik, onların sorumluluk alma kapasitelerini bilmiyorduk, biz kontrol etmeden çalışacaklarına inanmıyorduk falan… Bu yeni bir kavram değil ki, McGregor’ın 60’larda geliştirdiği teori X ve Y’nin ta kendisi.

İyi bir proje yöneticisi takımını tanır, tanımalıdır! Her birinin ne miktarda işi, ne kadar sürede, ne kalitede teslim edeceğini veya edemeyeceğini bilmelidir. Fazla yüklendiyse de bilmelidir, diğerlerine oranla az şey istediyse de bilmelidir. Bir proje yöneticisi çevikte tavsiye edildiği gibi aynı kişileri, kesintisiz ve sürekli olarak takımında bulamayabilir. Ona verilen kaynaklar ile elinden gelenin en iyisini yapmak zorunda kalır çoğu zaman ama kararlarının tamamını da eğer okumuş – yazmış, işini iyi bilen, beyaz yakalı bir ekibi varsa her daim onlara sorarak, danışarak almalıdır. “Proje yöneticisi olarak ben evde şu şu işleri şöyle şöyle düşündüm, böyle böyle yapacağız çünkü rüyamda bana görünen ak sakallı dede öyle söyledi” diye bir proje yönetim şekli olabilir mi? Umarım yoktur ve olmaz da! Takım üyelerinin şahsen tahminde bulunmadığı, katılım sağlamadığı ve söz vermediği işler ve terminlere bir bağlılık hissetmesi, bunların sorumluluğunu üstlenmesi mümkün müdür? Sizin ak sakallı dedenizin belirlediği işler zamanında bitmez ise takım üyeleriniz üzülürler mi? Hiç sanmam.

Bu noktada yanlış anlaşılmak istemem. Çevik, yazılım geliştirme projeleri için mükemmel bir yöntem bence. Aksi düşünülemez ve bununla uğraşan her şirket, hiç vakit kaybetmeden çeviğe geçmelidir. Fanatikçe savunurum bu konuyu çünkü eğitimsiz, bilgisiz bir yazılımcı bulamazsınız. Onlar çok iyi eğitim almış, ne yapması gerektiğini en iyi kendisi bilen ve büyük ihtimalle vasat üstü zekaya sahip kişilerdir. Böyle insanların yolunu açmalı ve önündeki engelleri kaldırmalısınız zaten, polislik yapmamalısınız. Onlara ukalalık yaparsanız yönetici falan dinlemez, pişman ederler. Ancak çevik proje yönetiminin her konuda ve her projede uygulanabileceği belirtiliyor yukarıda bahsettiğim kitaplarda. Bu bana biraz şüpheli geliyor açıkça söylemek gerekirse…

Soruyorum… 6 ay içinde bitmesini istediğiniz yazlık ev inşaatınızın proje yöneticisisiniz, aynen günlük hayatta, mesleğinizde olduğu gibi. Çevik yapıyorum, takımıma güveniyorum diyerek taşralı ustamıza (alınma, gücenme olmasın diye şehir vermiyorum) “sen bildiğin gibi yap, ama her gün 15 dakika ayak divanı (stand-up meeting) yapın ve öyle ilerleyin” der misiniz? Ürün yol haritasında mutabık kaldıktan sonra döngü sonlarına kadar kontrol ihtiyacı duymaz mısınız? Usta size “Birinci kattan önce ikinci katı yapmaya karar verdik, çünkü müşteriye sağladığı katma değer daha fazla, ikinci katın balkonu var” dediğinde “O nasıl olacak güzel kardeşim?” demez misiniz?

Sizi tebrik eder ve klasik yöntemlerle ilerlerim ben şahsen. Çağlayan metodu olsun, hakediş sistemi olsun uygularım. “Her geciktiğiniz günde, toplam hakedişinizden 500 lira keserim!” bile derim gerekirse. Eski kafalı diyebilirsiniz bana ama çevik yöntemlerin çalışacağı ve çalışmayacağı kadroları, projeleri bilmek gerekir diye düşünüyorum. Aynı zamanda kurum kendini çevikleştiremeyecekse, kültürü buna uygun değilse bir adet proje veya takım için “çevik uyguluyoruz” da dememeniz gerekir. Kurum kültürü ile desteklemediğiniz çevik, çevik değil hantaldır. Siz muhtemelen kendinizi kandırıyorsunuzdur.

Yazılımcılarınıza güvenin. Kendini kanıtlamış bütün ekiplerinize güvenin. Takım performansını aynen çevikte önerildiği gibi takım olarak ölçün, bireysel olarak değil. Ancak lütfen hangi projelerde, hangi işlerde çevik prensiplerle hareket edeceğinizin ayrımına varın. Geleneksel metotları tamamen silip atmayın, çeviğe geçişi yine kendi başına bir değişim projesi olarak yönetin. Kurum olarak hazır olduğunuzda da aşamalı olarak çeviğe geçin. Bu o kadar zor bir konu değil, buna inanın ve bundan korkmayın.

Projelerdeki başarınızın %100 olacağı günler dilerim.

Baler.

Böyle değerlendireceksen “performans değerlendirme” Baler Eskibatman, Principal Consultant

İçeriğe hakim olmayan yönetici ancak şekli yönetir, çünkü görebildiği, kontrol edebildiği şey sadece şekildir. Şekli yönetmek, katma değerli iş yapan, kalifiye çalışanları küstürmek için şahane bir yöntemdir. Yıllardır değerli, verimli olan elemanlar, süreçlere hakim olmayan veya anlamaya çalışmayan yeni yöneticiler geldiğinde şirketten birer birer ayrılır.

Performans değerlendirme denince ne anlıyorsunuz? Yılda bir veya iki kere size de, çalışanınıza da külfet olan ama şirket mecbur kıldığı için istemeyerek yaptığınız bir işi mi? Performans değerlendirme toplantılarından sonra küsmeler, bozulmalar da olabiliyor değil mi? İyi bir şey söyleseniz çalışanın havaya girip işi sereceğini zannediyorsunuz, kötü söyleyince de yıkılıyorlar… üzülenler, ağlayanlar, istifa etmeye kalkanlar… Peki performans değerlendirme döneminin başında çalışandan ne beklediğinizi kendisine açık ve net olarak ifade ettiniz mi ki sürenin sonunda “yapamadın” diyorsunuz? Ne yapacağını biliyor muydu çalışan? Yoksa sizin aklınızda şahane bir plan vardı ama o bir yıl boyunca işleri buna göre götüremedi mi? Müneccim özelliği var mı, yok mu diye baktınız mı işe alırken? Nereden bilecekti sizin beklentinizi?

Sorular uzar, gider. Buradaki temel sıkıntı yöneticilerin performans değerlendirme sürecini doğru yönetememesi ve belki de yapılan işin içeriğine, en azından kritik girdi ve çıktılarına hakim olamamasıdır. Performansın ne zaman, hangi göstergelere göre iyi veya kötü olduğunu bilmeyen kişi sonuçta sözkonusu dönemin performansını değerlendirmemelidir. Anahtar performans göstergeleri lafı neredeyse Adam Smith kadar eskidir ama bunların nasıl belirlendiği nedense hiç sorgulanmaz. Katılmadığınız, onaylamadığınız birtakım göstergelere göre çalışanı değerlendirmek sizce adil midir; ya da siz bu şekilde değerlendirilmek ister miydiniz?

Bütün bu sorulardan tahmin edebileceğiniz üzere iki konu çok önemlidir: Anahtar performans göstergelerini doğru belirlemek ve performans değerlendirme sürecinin başında bunları çalışan ile paylaşıp üzerinde mutabık kalmak.

Önce ilkine bakalım. Anahtar performans göstergeleri, yani Key Performance Indicators (KPIs) aslında işin nasıl yapılması gerektiğini belirleyen bir süreç tasarımının sonunda ortaya çıkar. Figürde gördüğünüz üzere önce iş analizleri yapılmalı, sonra bunlar mevcut durum ve istenen durum olarak şemaya dökülmeli (DFD-PLD veya başka bir teknikle), süreçlerin işleyişi hakkında yöneticilerle mutabık kalınmalı ve ideal süreçler belirlenmelidir. Bundan sonra iş tanımları yazılmalıdır, daha önce değil! Yani idealde şirkete ve yapılacak işe en uygun süreçlere göre hangi aktivitelerin yapılması gerektiği ve bunların kimin sorumluluğunda olması gerektiği belirlenmeden, iş tanımları ve onlara bağlı anahtar performans göstergeleri belirlenmemelidir. Hangi işin yapılması gerektiğini bilmiyorsanız onunla ilgili bir performans iyi olsa ne olur, olmasa ne olur, öyle değil mi? Anahtar performans göstergelerini belirlerken de süre, adet, kalite gibi sorularla sonuca gidebilirsiniz. Yani kaç birim zamanda ne kadar iş bitmeli, bunların kalite/kabul standardı ne olmalı ve övgü veya yergiyi hak eden performans sınırları neler olmalı? Bunları belirlemelisiniz. Elbette dünya veya Türkiye standartları ile benchmarking (kıyaslama) yapmalısınız, sektörünüzün konuyla ilgili standartlarını bilmelisiniz ki yapılan işe iyi veya kötü diyebilesiniz. Bu noktada süreç tasarımına son derece hassas olduğumu ve bu yapılmadan belirlenecek iş tanımlarına veya KPI’lara itiraz edeceğimi tahmin etmişsinizdir. KPI’lar yönetici olarak sizin hayal dünyanıza ve “şöyle olsa ne iyi olur” temennilerinize göre belirlenmemelidir.

Diyelim ki bu aşamaya geldik ve anahtar performans göstergelerini belirledik. İkinci önemli konu neydi? Bunları performans değerlendirme sürecinin başında çalışanlarla paylaşmak ve beklentileri net olarak ifade ve müzakere etmek. Müzakere dedim çünkü sizin belirlediğiniz limitlerin ulaşılamaz olduğunu düşünüyorlarsa, çalışanlarınız bu sürecin başında size bunu açıkça ifade etmelidir. Onlara düşen görev de budur. Yani aslında performans değerlendirme “senden bu dönemde bunları bekliyorum” konusunun yönetici ve çalışan arasında müzakere edilmesi ve anlaşmaya varılması sürecidir. Ancak o zaman belirtilen süre sonunda hesap sorma ve hesap verme işi adil olabilir, başka şekilde değil! Örneğin 20 müşteriye toplam 100 adet satış veya toplam ciro için el sıkıştıysanız belirtilen süre sonunda bunun ne kadarının gerçekleştiğini değerlendirebilirsiniz. Çalışanınız dönem başında bunun yapılabilir olduğunu size belirtmişse, dönem sonunda neden yapılamadığını veya üzerine çıkıldığını anlatabilir, değil mi?

Gerçekten yapılması gereken işler hangileridir? Buna göre iş tanımları nasıl yazılmalıdır? İş tanımlarını yerine getirme konusunda başarılı veya başarısız olunduğu hangi performans kriterlerine göre anlaşılır? Bu soruların cevabı süreç tasarımı sonucunda belirlenir.

Belirlenen performans kriterleri hem yönetici hem de çalışana göre uygun mudur, ulaşılabilir midir? Bu konuda iki taraf da mutabık mıdır ve dönem sonunda bununla ilgili performansı konuşmaya hazır mıdır? Bu soruların cevabı da yönetici ve çalışan arasında dönem başında yapılacak açık ve net bir diyalogla belirlenir.

Bu ikisini yaptığınız zaman gerçek bir performans değerlendirmeden bahsedebilirsiniz. Aksi takdirde bir şeyler eksik kalmıştır ve taraflardan birine haksızlık yapılmaktadır.

Bunları unutmamanız dileğiyle…

Başarılar!

Baler Eskibatman

Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT)

PERT diyagramları projedeki aktiviteleri dokümante ve analiz etme aracıdır. Project Evaluation and Review Technique (PERT – Proje Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği), 1950’lerde karmaşıklaşmaya başlayan endüstriyel projelere destek olmak amacıyla geliştirilmiştir.

PERT sayesinde faaliyetlerin yapılış sıralaması daha net görülebilen bir gösterim sunar. Yöntem, tahminlenen ve gerçekleşen süreler arasındaki farklılıkları göstermeyi, gelecekteki aktivitelerin ayarlanmasını ve projenin hedefe ulaşmasını kolaylaştırır. Ayrıca projenin kritik yolunun bulunmasında da yardımcı olur.

pert diagram ile ilgili görsel sonucu

Uygulama Şu Şekildedir

  • Aktiviteler Belirlenir
    İlk olarak projenin aktiviteleri belirlenir.
  • Sıra Oluşturulur
    Aktivitelerin birbirleri arasındaki yapılış sırasını oluşturulur.
  • Süreler Hesaplanır
    Her aktivitenin ne kadar süreceği belirlenir. Bununla birlikte bazı aktiviteler arasında öteleme süresi veya paralel yürütmek için geri çekme zamanları belirlenir. Aktivite sürelerini düşünürken, işe atanacak kişinin performansını da gözönünde bulundurulmalıdır.
  • Kritik Yolu Belirlenir
    Projenin kritik aktiviteleri, erken ve geç başlama/bitiş zamanları, bolluk değerleri belirlenir.
  • Gözden Geçirme
    Projenin, ihtiyaç duyduğu kaynak miktarını zaman dilimleri için çıkarılır. Projenin kalite kriterleri, riskleri, iletişim gereksinimleri, satınalma planı dahil edilir ve analiz edilir.


GANT Şeması

Gant şeması, çizelgesi veya diyagramı diye de adlandırılan Henry L. Gantt tarafından 1910 yılında bulunan aktivitelerin planlanması ve sıralamasında kullanılan grafiksel bir araçtır.

Zaman ölçeğine göre işin planlanmasında ve yürütülmesinde kullanılır. Projedeki işlemlerin başlangıç ve bitiş işlemlerini alt alta zaman skalasına yerleştirerek tabloya aktaran bu çizelge, işin nerede başlayıp nerede bittiği konusunda yardımcı olmaktadır.

gantt diagram ile ilgili görsel sonucu

Gannt çizelgesi ile projedeki işlerin takibi ve kritik yolun değerlendirmesi yapılabilir. Gantt çizelgesine bakarak işler ve çalışanlar kontrol edilerek uygun işe uygun personel rahatlıkla kaydırılabilir. Çizelgede iş başlıkları, süreleri ve bağımlılıkları belirlenir. Gantt diyagramı sayesinde iş için öngörülen sürenin neresinde olunduğu net olarak görülebilir.

 

Kritik Yol Yöntemi

(Critical path method-CPM) Kritik Yol Metodu, çok sayıda ve birbirini takip eden faaliyetlerden oluşan bir işin en düşük maliyetlerle yapılmasını göstermeye yarayan bir tekniktir.

En büyük uygulama alanı olarak büyük sanayi programlarıyla ilgili projelerin yapım ve denetiminde görülmekle (enerji santralları, sanayi siteleri, v.s.) beraber çeşitli yönetim faaliyetlerinde de uygulanabilmektedir.

critical path method ile ilgili görsel sonucuİlk aşamada bir işin yapılmasında birbiriyle ilişkili faaliyetlerden her birisi için gerekli zaman sürelerini belirlemek gereklidir. Bu sayede birbirini izleyerek yapılacak faaliyetler bir yol oluşturur, bunu tamamlamak için gereken zaman, her bir faaliyetin gerektirdiği zaman süreleri toplamı hesaplanır.

Tamamlanma süresi en uzun olan yol ise “kritik yol”dur. Bu yola kritik denmesinin nedeni bunun uzunluğunun bütün işin yapılması için gereken zamanı belirlemesindendir. Kritik olmayan öteki yollar kritik yol üzerine uygulanarak maliyetler ve proje süresi düşürülmeye çalışılır.

GBMC Ekim Ayı Bülteni


 

Faydaları Gerçekleşme Yönetimi

Proje yöneticilerinden (PYler) kaç tanesi işletmenizin para kazandığı konusunda bir “asansör konuşması” ne sahiptir? Daha sonra, projelerinin para kazanma için gerçek faydaları nasıl eklediğini açıklayabilir?

 

Günümüzün dünyasında, proje yöneticileri, herkese projelerinin iş dünyasına getirdiği faydaları nasıl yöneteceklerini açıklayabilmelidir. PMBOK® Sixth Edition’a göre, proje yöneticilerinizin stratejik yeterlilik söz konusu olduğunda sahip olması gereken ya da edinen çeşitli beceriler vardır. Bunlardan biri de fayda yönetimidir.

Kuruluşunuz PY gelişiminin bu boyutunu göz ardı ederse, PY yetenekli olduğunda neler olabileceğine bir göz atın.

 

Proje yöneticisi paydaşları hizalamak için güçlü bir araçtır.

Proje faydalarının belirlenmesi ve planlanmasında yer almak, beklentileri yönetmek ve ilerlemeyi destekleyen davranışları etkilemenin başlangıcı olabilir. PY’lere bu aracı nasıl kullanacağınızı öğretin.

 

Proje, iş stratejisiyle uyumludur.

Literatür, raylardan çıkan ve iş için beklenen faydaları sağlamayan projelerin örnekleriyle dolup taşıyor. Bu tür bir sonuca katkıda bulunan birçok faktör bulunurken, PY’lerin uyumunun izlenmesi ve faydaların ortadan kalkmasıyla ilgili erken uyarı sağlamak için en iyi bir konumdadır. PMI® tarafından yapılan Profession® raporunun yakın tarihli bir araştırmasında, kuruluşların bu beceriye hakim olduklarında maliyetleri ve programlamayı nasıl daha iyi kontrol edebildiklerini açıklamaktadır. Hizalamayı kontrol etmek için bir metodoloji oluşturun veya kullanın.

 

Proje yöneticileri profesyonel olarak fayda sağlar.

Proje yöneticileri fayda realizasyonunu yönetmeyi öğrendiklerinde, kararları daha hızlı ve daha doğru bir şekilde alırlar çünkü proje stratejisinin örgütsel stratejiye nasıl bağlandığına göre yönlendirilirler. Ayrıca, projenin kuruluşa fayda sağlamaya ilişkin ölçütleri olduğunda da fayda sağlarlar. Bu, PY’nizin performans değerlendirmesinin ve toplam ücretinizin bir parçası olabilir. Bunu yapmak için PY’lerinizi eğitin.

Bir proje yöneticisinin yeterliliğine bakıldığında, birçok faktör incelenmelidir. GBMC’de, proje yöneticisinin içinde çalıştığı üç geleneksel yapıdan hangisi olursa olsun, etki genellikle otoritenin en güçlü mekanizmasıdır. Güçlü bir ittifak ağı olması anahtar. Proje organizasyonunuz, yetkilerini başarılı bir şekilde kullanma sanatı alanında deneyimli proje yöneticilerinin yararlanacağı takdirde bizimle iletişime geçin .

GBMC’nin 30 yılı aşkın eğitim ve proje yöneticisi koçluğu tecrübesi mevcuttur..

Gelecek Ay Bülteni:

Organizasyondan Yararlanmak

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2018 GBMC, Tüm hakları saklıdır.
Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..

GBMC Haziran Ayı Bülteni


 

Proje Yöneticisi Yetenek Geliştirme – Proje Yönetimi Beceri Profillerinin Önemi

Proje Yöneticisi. İyi neye benziyor? Organizasyonunuzda liderlik, iş zekâsı ve teknik proje becerileri için standartları belirleyen bir kişiyi gösterebilir misiniz?

Standardın ne olduğunu açıklayabilir misin? Pek çoğumuz omuz silkebilir ve “Evet, aslında değil ama onu gördüğümde biliyorum.” diyebiliriz. Bu, işinizin geleceği için bir tehdittir.

Hepimiz, proje yönetimi ile performansı iyileştirmek üzereyiz, ancak eğer projeler yaparsanız ve yöneticilerinizin yeteneklerini ve zayıflıklarını bilmiyorsanız, performans iyileştirme açısından önemli bir risk görürüz. Beceri profili, hangi becerilere ihtiyaç duyulduğu konusundaki açıklığa yönelik en önemli adımlardan biridir.

Geçtiğimiz ay, yetenek profilinizi ve yetenek yeteneklerinizi gözden geçirmek için sistematik bir sürece sahip olmanın önemini tartıştık. Ama ölçülecek bir standarda sahip olmalısınız, şimdi, şimdi beceri profillerine daha derin incelemeye başlayalım.En başarılı performans iyileştirme girişimlerinde olduğu gibi, her şey iyi bir liderliğe dönüşür. Dikkate alınması gereken dört liderlik geliştirme ipucu: 1

1. Basit tutma

Yetersiz proje performansıyla ilgili verileri toplarken ve analiz ederken, kendinize şu soruyu sorun: “temel nedenler neler?” Yetkinlik eksikliği varsa, bu düzeltilebilir. Proje performansını iyileştirmek için stratejilerinize bağlı olan hayati az sayıda yetkinliği seçin. Onları ağırlıklı bir profilde düzenleyin. Çoğu kuruluş, projelerin büyüklüğüne ve karmaşıklığına göre yetkinlikler düzenler, daha sonra başarılı olmak için hangi beceri seviyesinin gerekli olduğunu belirler. Sadelik ruhu içinde, beceri düzeyleri için yüksek, orta ve düşük öneriyoruz.

2. Sistematik Yapma

Başlamak için bir model bulun ve kendi yaklaşımınızı geliştirin. Araştırma tabanlı, güvenilir ve tekrarlanabilir bir endüstri beceri çerçevesi kullanın. Ardından, işinizi etkileyecek yalnızca çok azını seçin. Yaklaşımı proje yönetimi iş ailesinin tüm üyelerine uygulayın, ardından Tam Dağıtım yapın. Belirlenen aralıklarda profilleri denetleyin ve Sürekli İyileştirme için ayarlama yapın.

3. Performans İzleme

PY iş ailesinin tüm üyelerinin performanslarını profille karşılaştırmak için bir aralık oluşturun. Denetim otoritesinin gözlemlerine dayanan çok oyunculu değerlendirmelere sahip olmak iyi bir uygulamadır. Nesnellikte yardımcı olur. Proje performansı çok önemli olduğunda, kuruluşlar yürütme ekibinin PY’lerinin beceri düzeyini bilmesini sağlar ve becerilerin geliştirilmesi için agresif hedefler belirler.

4. Sonuçları Kutlama

Değerlendirmelerin sonuçlarını ve beceri geliştirme planlarındaki ilerlemeyi ve en önemlisi, proje performans trendlerindeki olumlu hareketi izleyin. Geliştirilmiş sonuçları açıklayın.

2Bir proje yöneticisinin yeterliliğine bakıldığında, birçok faktör incelenmelidir. GBMC’de, proje yöneticisinin içinde çalıştığı üç geleneksel yapıdan hangisi olursa olsun, etki genellikle otoritenin en güçlü mekanizmasıdır. Güçlü bir ittifak ağı olması anahtar. Proje organizasyonunuz, yetkilerini başarılı bir şekilde kullanma sanatı alanında deneyimli proje yöneticilerinin yararlanacağı takdirde bizimle iletişime geçin .

GBMC’nin 30 yılı aşkın eğitim ve proje yöneticisi koçluğu tecrübesi mevcuttur..

Gelecek Ay Bülteni:

Proje Yönetimi Yetkinliğini Gözden Geçirme

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2018 GBMC, Tüm hakları saklıdır.
Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..


Sosyal medya ile bizle bağlı kalın!   >> Facebook Twitter LinkedIn RSS RSS RSS