Projelerin gecikmesi proje yöneticilerinin sıklıkla karşı karşıya kaldığı bir durumdur. Bu gecikme, genelde, proje yöneticisinin ve ekibinin proje süresinin sonuna doğru daha yoğun efor sarf etmesine neden olur. Oysa proje sürecinde zaman kontrolünü gerçekleştirmek çok basit bir teknik ile gerçekleştirilebilir. Bu tekniği basit bir örnek üzerinden uygulamalı olarak açıklayalım.
Planlama
Bir şirket pazarlama birimi çalışanlarından birine (proje yöneticisi) 10 hafta sonra gerçekleşecek bir fuarda stand açma görevini vermiş olsun. Karara göre standın tasarımını pazarlama birimi bir mimarla birlikte gerçekleştirecek, stand üreten bir firmaya ürettirilecek olsun. Ayrıca fuar standında hem firmanın demo ürünleri sergilenecek hem de broşür dağıtımı yapılacak olsun. Proje yöneticisi ilgili taraflar ile ön görüşmelerin ışığında aşağıdaki adımların (WBS) gerçekleşmesini planlamış olsun.
- Stand tasarımının taslağının yapılması (2 hafta)
- Tasarımın şirket içinde incelenmesi ve görüşlerin derlenmesi (1 hafta)
- Nihai stand tasarımı (1 hafta)
- Standın üretimi (4 hafta)
- Demo ürünlerinin seçimi (1 hafta)
- Demo ürünleri üzerinde modifikasyonların yapılması (1 hafta)
- Broşür içeriklerinin taslak olarak belirlenmesi (2 hafta)
- Broşürlerin yönetimin tarafından onayı (1 hafta)
- Broşürlerin basımı (1 hafta)
- Standın kurulumu (1 hafta)
- Broşürlerin teslim alınması ve standa intikali (1 hafta)
- Demo cihazlarının standa intikali (1 hafta)
Proje yöneticisi WBS’i programın zaman planına yerleştirdiği zaman ortaya çıkan Gantt şemasının şekildeki gibi olduğunu varsayalım.
Şunu da hatırlatmakta fayda var: iş paketlerinde süreler en uzun 2 hafta olarak planlanmalıdır.
Zaman boyutunu kontrol altında tutmamızı sağlayacak 50-50 tekniğinin temel prensibi: iş başladığı zaman %50’si tamamlanmış, iş bitirildiği zaman da geri kalan %50’sinin daha tamamlanmış varsayımıdır.
Bu varsayıma göre projenin planlanan değerleri (PV) aşağıdaki gibidir.
Dolayısıyla projenin planlanan değer (PV) eğrisi de şu şekilde oluşur.
Proje Süreci
Projenin ikinci haftasında proje yöneticisi takım ile projeyi gözden geçirme toplantısı gerçekleştirsin. Doğal olarak hangi iş adımının ne aşamada olduğu, varsa sorunlar ve onları aşma yöntemleri tartışılacaktır.
İkinci hafta sonu itibari ile, plana göre, stand tasarımı taslağının bitmiş olması gerekmektedir. Tasarımı yapan kişi ile görüşme neticesinde, varsayalım ki tasarımın büyük bir kısmı bitti ancak çok küçük de olsa rötuşlar kalmış olsun. Bu durumda, 50-50 kuralına göre, başladığı ancak henüz daha bitmediği için sadece hak ediş (EV) 50 birim olarak dikkate alınacaktır. Bu durumda projenin zaman sapması (SV=EV-PV) -50 olacak, yüzde olarak ise bu gün itibari ile proje %50 geri kaldığı ortaya çıkacaktır.
Bir projede sapmalar, herhangi bir anda %30’un üzerindeyse, o proje önemli ölçüde raydan çıkmış demektir. Bu nedenle yukardaki durumun proje yöneticisini (ve bu yönetimi bilen takım üyesini) ciddi rahatsız etmiş olması gerekir. Elbette her projede karşılaşılan bu durumda, proje yöneticisi ve stand işini yapan kişi bir an önce bitmesi temennisi ile toplantıyı bitirirler.
Proje yöneticisi, beşinci hafta sonu yeni bir proje gözden geçirme toplantısı düzenlesin. Bu hafta itibari ile 1, 2, 3, 5 ve 6 no.lu işlerin bitmiş olması, 4. no.lu işin başlamış olması dolayısıyla planlanan değerin de (PV) 550’yi göstermesi gerekmektedir.
Gerçekte ise stand tasarımı tamamlanmış (1), şirket yöneticilerinin önceliklerinden dolayı stand onayı henüz daha tamamlanamamış (2), bu nedenle standın nihai tasarımı (3) bitmediği gibi üretimine (4) de daha geçilememiş olsun. Ancak demo ürünler üzerinde karar verilmiş (5) fakat IT biriminin yoğunluğundan dolayı uyarlama işlemleri (6) henüz daha başlamamış olsun.
Zamana karşı yarışan proje yöneticisi bu baskıyı hisseder ancak bunu görsel hale getirmesi için yine bir sapma analizi yapması ve yöneticilere bildirmesinde fayda vardır.
Rakamla ifade edecek olursak, beşinci hafta sonu itibari ile hak ediş (EV) 250’dir;
- Biten işler (her biri 100): 1 ve 5 –> 200
- Devam edenler (her biri 50): 2 –> 50
- Henüz başlamayanlar (her biri 0): 3, 4 ve 6 –> 0
Bu durumda zaman sapması da (SV) -300 olup yüzde olarak değeri -%54 dür (-300/550)
Görüldüğü üzere proje önemli ölçüde yoldan çıkmış bulunmaktadır. L Bundan sonra ne yapılacağı proje yöneticisine, şirket yönetimine vs. kalmış bulunmaktadır ancak bilinen bir gerçek artık bu projenin planlandığı şekilde (kalite ve harcanacak efor-mesai de dahil) bitmesinin zor olacağıdır.
Sonuç
Yukardaki örnekte sadece ikinci ve beşinci hafta sonu itibari ile hesapladığımız ölçümleri, proje yöneticisinin her iki haftada bir gerçekleştirmesi, eğilimi takip etmesi, ve bunu ilgili kişilere düzenli olarak bildirmesi proje disiplinin sağlaması açısından çok faydalıdır. Bu şekilde projenin sadece sonunda değil başından itibaren tüm süreç boyunca yapılması gereken işlerin zamanında yapılması kontrol altına alınmış olur.
Öğrenilen Ders
Yukardaki şekilde proje sürecindeki sapma analizini yapanlar göreceklerdir ki projelerin ilk başlarındaki küçük sapmalar proje ilerledikçe makasın açılmasına neden olurlar. Özellikle uzun süreli projelerde bu sapmalar kısa sürelerdekine göre çok daha fazla olur. Bununu nedeni projelerdeki iş adımları birbirine tren vagonları gibi katı (rigit) bir şekilde değil bağlı olmayıp, trafikteki araçlar gibi ilişkilidir. 1000 vagonluk bir trenin lokomotifi X noktasını 5 dakikalık bir gecikme ile geçerse son vagonda aynı X noktasını 5 dakikalık bir gecikme ile geçer. Oysa 1000 arabadan oluşan bir konvoyda, hele ki konvoy şeklinde ilerlemeleri yönünde bir yaklaşım da mevcut değilse, birinci araç X noktasını ufak bir gecikme ile geçerse, 100’ci araç daha fazla, 500’cü araç daha da fazla ve 1000ci araç çok daha fazla gecikme ile geçer. Bu nedenle proje ekipleri projeyi en baştan sıkı tutmalıdırlar ki sonunu rahat getirebilsinler.