SIEMENS ARGO PROJESİ : “Proje Denetimi” üzerine başarı hikayesi

 

 

ÖZET:

SIEMENS Turkiye, Mart 2014 başında proje yönetimi yetenek geliştirme üzerine firma çapında ARGO isminde bir program başlattı. Bu programın esas amacı, dünyada en üst düzeyde bilinen proje yönetim tekniklerinin kilit kavramları üzerinde Siemens çalışanlarının farkındalığını arttırmak ve bunun yanında ekibi temel proje yönetim yetenekleriyle donatmaktır. Aynı zamanda bu programın Siemens içerisinde, Proje Yönetimi Disiplini üzerine bir yetenek havuzu geliştirmek için dayanak oluşturması ve bazı çalışanlar için alternatif kariyer gelişim yolu oluşturması da beklenmektedir.

Programın ismi olan “Argo”, Argus adındaki bir gemi yapımcısı tarafından, açık deniz yolculuğu için yapılmış ilk gemi olan mitolojik yunan gemisinden gelmektedir ve gemi mürettebatının Tanrıça Hera tarafından korunduğuna inanılmaktadır. Öğrenme ve gelişimin yanı sıra, program yönetimi bakış açısından, “Argo” anlamıyla programa oldukça uygun bir isim olarak durmaktadır. Siemens çalışanlarını doğru yetenek setiyle donatırken, zorlu uzun ve karmaşık projelere kalkışmak için amaçladığı yolculukta ekiplere ilham vermektedir.

Bu yolculuğun öğrenme ve gelişim tarafına önderlik etmek ve Argo programını desteklemek için, Siemens Türkiye tarafından, GBMC’den Danışmanlık ve mentörlük programı istendi. İlk olarak, rehberlik etmek ve gerekli liderlik desteği sağlamak için (kaynak, bütçe, stratejik yön verme vs.) Program Yürütme Kurulu oluşturuldu. Firma kendi bünyesinde yaptığı kampanya ve duyuruları takiben, 10 proje grubu olası projeleriyle Program Yürütme Kurulunun destek ve onayıyla başvuruda bulundu. Program Yürütme Kurulu, 4 ana seçim kriterini; potansiyel pazar büyüklüğü, rekabet ve karlılık, kabiliyetler ve mevcut iş üzerindeki etkisi göz önüne alarak, proje ekiplerini 5 ile sınırladı. Tarifi iyi yapılmış projelerin seçimi sonrası, Argo programının bir parçası olarak seçilen 5 proje ekibi için, GBMC danışmanlık hem eğitim hem de mentörlük programını yürütmüştür. Sonuç olarak, bu 5 ekiple birlikte, dinamik koşullar ve katı teslim zamanları altında, proje geliştirme ve uygulamaları şeklinde çalışma yolculuğuna beraber çıkıldı. Bu çalışmanın diğer bir kilit faydası da görev başında eğitim ve program geliştirme olgusudur. Sadece bir iş simulasyonundan ibaret olmayıp, aynı zamanda kazanan projenin finanse edilip ve gerçekleştirilmesine imkan tanınması, proje ekiplerini projelere odaklanmış ve motive olmuş şekilde tutmaktadır.

Netice itibariyle, 32 Siemens çalışanı 5 aylık eğlenceli, zevkli ama bir o kadar zor bir yolculuğa çıktı. Bu programın kilit başarı faktörleri liderlik, ekip taahhütleri ve program tasarımıdır. İşin aslı, Türkiye Siemens Lider ekibi, mevcut işlerindeki ileri proje yönetimi yeteneklerine doğrudan bağlı değeri ve önemi çok iyi bildiklerinden böylesine bir programı etkinleştirdiler. Sonra da, yalnızca sınıf içi eğitimleri almakla kalmayıp, aynı zamanda yerinde mentörlük ve aylık saha uygulamaları desteğiyle GBMC tarafından eğitim ve geliştirme program tasarımı yapıldı.

1.)     Proje seçim süreci :

• Boşluk analizi : Boşluk analizi uygulayabilmek için evvela “gelecekteki durum” için olası projenin hedeflerinin tanımlanması gerekir. Sonra doğru kaynaklardan bilgi toplandığına emin olarak, mevcut durum analizi yapılır. Son olarak, mevcut durum ve istenilen gelecekteki durum arasındaki boşluğun nasıl kapanacağı tanımlanır.
• Kadro dengeleme : önemli diğer bir konu ekip oluşturmadır. Ekip üyelerinin farklı departman ve uzmanlıklardan seçilmesi tavsiye ve teşvik edilmektedir. Ekip büyüklülüğü 5 ila 7 kişi arasındadır.
• Liderlik yükümlülükleri: Liderlik paylaşımıekibin biçimlenmesini daha karmaşık hale getirmektedir, ayrıca ekibin bütünlüğü ve iletişim kurma kabiliyeti tek bir liderlik modelinden daha önemli olmaktadır.
• Proje ekibinin hiyerarşisinin özelikle üzerinde durulmadı. Ancak, potansiyel açık konular ve proje sırasında gerekli yönlendirmeleri yapmak amacıyla her ekibin bir sponsoru vardı.
• Firmanın kültürü, müşteri odaklı, tarifi iyi yapılmış girişimci projeleri plana göre yerleştirmek için oldukça elverişlidir. Ayrıca, nihai proje hedefini başarmak için üst düzey bir sponsor bulunmaktadır.

 

2.)     Eğitim programı:

Bu aşamada, GBMC danışmanlık tüm ekibin katılımıyla 2 farklı eğitim oturumu tertip etmiştir. “Proje Yönetim Sanatı” ve “Projelerde Değişiklik Yönetimi” eğitim modülleri sırasıyla uygulanmıştır.

 

3.)     Mentörlük programı:

Proje ve Program Yönetimi yaklaşımı geliştirmek önemli ancak yeterli değildir. Bu sebeple, programdaki amacımız projelerle yönetim şeklinin iş modelini vurgulamaktır. Bunu gerçekleştirmek için mentörlük seanslarında özellikle aşağıdaki konulara odaklandık.

 

-Üzerinde çalışılabilir bir iş programı

-Pazara girişin zaman, maliyet ve kalite olarak ölçümü

-Temel veriler üzerine yönelimli bir kültürün oluşturulması

-Organizasyon için doğru dengenin belirlenmesi

 

Eğitim ve mentörlük programı olarak projelerin yönetilmesinin ana faydaları aşağıda sıralanmıştır.

• Proje ekibinde, organizasyonel hiyerarşi olmadan iyi bir tartışma ve müzakere ortamı oluşturulması
• Program seviyesindeki paydaşlar ile iletişimin tertip edilmesi. Program iletişim stratejisinin geliştirilmesi. Entegre edilmiş bir değişim yaklaşımının program boyunca sağlanması
• Program içerisinde paylaşılan kaynakların yönetimi, Program seviyesindeki ekip uyelerinin ve proje yöneticilerinin yönetimi
• Program seviyesinde maliyet ve faydalarıyla, genel bir iş yapılabilirlik / fizibilite geliştirilmesi
• Kilometre taşlarını belirten proje planları ve kritik yolu gösteren genel program planı üzerinde mutabık kalınması ve yüksek seviyedeki planın ilerleyişinin takibi
• Program içerisindeki projelerin entegre edilebilecek noktalarının yönetimi
• Bağımsız proje ve dokumantasyon sorumlusu ve diğer kilit proje üyelerinin atanması
• Ekibin tek bir sunum şablonu yapısına sahip olması

 

3.1) 1.inci Mentörlük oturumu:

Bazı proje yönetim şablonları ekibe önceden temin edildiğinden, tüm proje ekipleri aynı yapıyı kullanabildiler. İlk metörlük oturumunda, ön yeterlilik şartları ve organizasyona sunmak için proje başlatma belgesinin içeriklerine odaklandık. Bunlar:

• Hedeflerin açıklanması
• Problem ve faydaların tanımlanması
• Beklentilerin anlaşılması
• Metodolojinin yapısal uygunluğu
• Kapsam / Kapsam dışı
• Proje ekibinin rolleri ve sorumlulukları
• Kilometre taşları ve proje çıktıları
• Ekibin yönetim süreçleri

Tüm proje ekipleri açıkve belirgin bir “proje başlatma dökümanı” oluşturdular. Bu döküman aşağıdaki noktaları tanımlamaktadır:

 

3.1.1)        Hedef setinin açıklanması

Hedef: “Şimdiki” ve “Gelecekteki” durum nedir ? Neyi başarmaya çalışıyoruz ? Ekip mümkün olduğu yerde projelerinin hedeflerini listelediler ve önem sırasına koydular.

Bir yandan, proje amacının belirgin bir tanımını yapmak için bazı soruların cevaplarını arıyorduk. Hedef başarıldığında firmanın faydası ne olacak ? Niteliksel ve niceliksel faydaları nasıl belirgin hale getirebiliriz ? Faydalananlar kimlerdir ? İlk etapta, projeyi başlatan motivasyonun altında yatan nedir ? gibi

Diğer yandan, proje çıktılarını anlamaya çalışıyorduk. Proje çıktıları nelerdir ? Başarı ölçütleri nelerdir ? Hangi değişiklikler yapılmak zorunda ve sonuca olan etkileri nelerdir ? İlgili alanlardan gelen geri bildirimler ile proje kapsamı nasıl geliştirilebilir saflaştırılabilir ?

Belirgin hedefler, anlamlı ve bilgi verici metrikler ve “Kilit Performans Göstergeleri” olmadan başarılamaz. Bu sebeple, tüm proje ekipleri proje sonunda başarı ölçütü olarak kullanılacak, Kilit Performans Göstergelerini belirlediler.

 

3.1.2)        Problem ve faydanın tanımlanması

Proje seçim süreci sırasında, “boşluk analizi” ile mevcut durumun, proje bittiğinde ekibin başarmak istediği gelecekteki durumu kıyaslandı. Bu şekilde, boşluk analizi tercih edilen projelerde ne yapılması gerektiğini tanımladı. Mentörlük toplantılarında proje ekibi, kayıpları, problemleri ve kaçan fırsatları netleştirerek, faydaların gri ve sisli tanımları önlemek için ilave zaman harcadılar.

 

3.1.3)        Beklentilerin her yönüyle anlaşılması

Proje ekibi, aynı zamanda projeyi etkileyebilecek kilit kısıtları, limitleri ve sınırlamaları listeledi. Bu durumda aşağıdaki soruların cevaplarını aradık.

• Pratik ve kullanışlı proje ana hedefine ulaşmak için gerekli şartlar nelerdir ?
• Proje için hangi şartlar ve kaynaklar gerekli olacaktir ?
• Aktiviteleri başarılı bir şekilde tamamlamak için nelere ihtiyacımız olacaktır ?
• Amacı gerçekleştirmek için, ne gibi dış faktörler oluşması gerekmektedir ?
• İstenilen çıktıların eldesi için neler yapılmalıdır ?

 

3.1.4)        Metodolojinin yapısal uygunluğu

Siemens’in kendi proje yönetim metodolojisi olduğundan, projenin nasıl idare edileceğinin ve kimin yer alacağının takibi kolaydır. GBMC olarak, proje faz giriş ve çıkışlarının, risk ve değişiklik yönetim stratejisinin ve kritik proje çıktılarının onay proseslerini ilave olarak belirledik.

 

3.1.5)        Kapsam / Kapsam dışı

Kapsam: Proje kapsamı tanımlandı ve proje kapsamındaki kontrol dışı değişiklikler tetkik edildi. Projenin fonksiyonları, sistemleri, arayüzleri, prosesleri, departmanları ve tedarikçi yahut müşteriler gibi dış paydaşları tanımlanarak kapsam konusunda belirgin ve açık bir tanımlama yapmak için epeyce bir zaman harcandı. Ayrıca her ekip proje bitiş tarihine göre kapsamını yeniden düzenledi.

Kapsam dışı: Proje ekibiyle kapsam dışı konular gözden geçirilirken, çok sayıda faydalı tartışmalar yapıldı. Üst seviye “olabilirlik” analizi, maliyet ve faydaların taslağı çizildi ve daha fazla detayın veya tam “olabilirlik” analizi tanımlandı. Nicel ve nitel faydalar güçlü bir şekilde tartışıldı. İlave olarak, ekip projekte edilen maliyet ve fayda hesabındaki tüm varsayımları ayrıca listeledi.

 

3.1.6)        Proje ekibinin rolleri ve sorumlulukları

Proje içinde iletişimi ve kilit paydaşlarla ilişkileri yönetmek için bir iletişim planı yapmak ve sorumlu birini seçmek oldukça kullanışlıydı.

Projede paydaş yönetimi bahsi başlıca aşagıdaki konulara dayandırılmıştır.

• Proje paydaşının toplam etkisinin ağırlığı veya önemi
• Paydaşlar arasındaki ilişkiler
• Hangi problemler hangi paydaşları etkilemektedir ?

Buna ilaveten, proje sponsoru ve diğer proje yetkisi veren, fizibilite analizi veya strateji dokumanı hazırlayan yani projeyi başlatan kilit personeli tanımladık.

Raporlama, planlama, risklerin ve açık konuların yönetimi, zaman çizelgelemesi süreçlerinde hemfikir olduk. Proje ekibindeki her bir üyeden ne istediğimizi ayrıca tanımladık.

 

3.1.7)        Kilometre taşları ve proje çıktıları

Proje 19 Eylul 2014 tarihinden öteye sarkamazdı. Proje çıktısının ne olacağı konusunda net olarak anlaşmıştık.

 

3.1.8)        Ekibin yönetim süreçleri

Ekibin kendi arasında toplantı yapma sıklığı, haftada bir ve ofislerinde şeklindedir. Program gözden geçirme toplantılarını ayda bir düzenlemek uygundur.

 

2inci Mentörlük oturumu:

2.inci mentorluk oturumunda, proje tesliminde ne yapılması gerektiği ve iş paketleri için görevlendirilmiş kişilerden çıktı olarak neler beklediğimizi anlattık.

Proje ekip üyeleri için tipik sonraki adım olarak:

• Proje yetki ve fizibilite analizi gibi, proje dokumanlarının erken gözden geçirilmesi
• Proje implementasyonu için ekip yaklasımı oluşturulması ve bunun strateji dokumanına kaydedilmesi
• Projenin sonraki fazlarının detaylı planı
• Proje boyunca istenilen kaynakların tanımlanması

Bir sonraki tartışma konusu, değişiklik, risk ve açık konuların proje boyunca nasıl ele alınacağıdır. Proje ekibi, zor durumları, riskleri ve projeyi etkileyecek açık konuları tanımladı ve önceliklendirme sonrası önemli olan maddelere odaklandı. Agresif proje zamanlaması iyice tanımlandı ve proje ekipleri zaman planlarına programın arkasında kalmayı önlemek amacıyla ekstra “tampon” bölgeler ilave edildi.

Diğer bir noktada, kaynak ekipman, malzeme, kadro problemleri, proje durumu ve 3.üncü tarafların uyumuyla daha fazla ilgili olan proje konularının ele alınmasıdır. Problemler, boşluklar, uygunsuzluklar, uyumsuzluklar ve çatışmalar olarak bilinen proje konuları oluştuğunda kesinlikle kaydedilmelidir. Kayıtlar, projeyi yönledirecek, raporlama ve iletişim için güçlü bir araçtır. Bu kayıtlar risk yönetimi içinde yardımcı olacaktır.

Argo ekibi konularını öne getirmekte ve tartışmakta oldukça başarılılar. Her bir konu için, RACI matrislerine göre belirli kişilere sorumluluklar atayarak, konularını takip ettiler. Dahası, konularını analiz edip, önceliklendirip ve gelecek için deneyim eğrisi olarak kaydettiler. Böylece, danışmanlarına gözden geçirme, izleme ve genel proje denetimi yapabilme imkanı verdiler.

 

3.2) 3.üncü Mentörlük oturumu:

3.üncü mentörlük seansı yürütülürken, “Proje denetimi” göze çarpan en etkili konuydu.

 

Proje denetiminin yapılması: Proje ilerlemesinin büyük resmini görmek ve farklı paydaşların proje üzerinde nasıl bir etki oluşturduğunu anlamak için yapılan denetimdir. Proje denetimi GBMC danışmanı tarafından yapışmıştır.

Proje genel denetiminin gözlemlediğimiz yararları :

• Paydaşların yükümlülük ve sorumluluklarını yerine getirmesine ve ekibi motive etme
• Yeni proje sorumlularının eğitilmesine ve varsa değişikliklerin yerine getirilmesi
• Günlük ele alınamayan önemli ve karmaşık konuların çözümü için, aksiyon planı geliştirme
• Projede verilen vaadler ve taahhütler için organizasyonun yeniden canlanması
• Proje geçmişinin gözden geçirilmesi
• Ekibin uygun proje yönetim proses, sistem ve araçları kullandığının kontrolu
• Risk önleme stratejileriyle birlikte halihazırda mevcut ve gelecekteki risklerin tanımlanması
• Proje metriklerinin doğru ve anlamlı veriler olduğunun denetimi
• Gelecek projelerde kullanılabilecek, tecrübi konular, en iyi örnekler ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi

Mentörlük programı tamamlandığında, paydaşlarına olan tutumları göz önüne alınarak 5 farklı ekip 5 değişik rol üstlendi. Ekip üyeleri farklı karakterlere sahip olmakla birlikte, bazılarının kişilik özelliklerinden dolayı diğerleri üzerinde etkisi olmakta ve böylece ekip davranışları, ekipteki baskın karakterler tarafından şekillenmektedir.

Değişik proje grupları arasından hangi davranış şeklinin kazanan olduğunu söyleyecek bir formul olmamakla birlikte, ekiplerin toplu tutumunu 5 farklı ekip davranışı şeklinde özetleyebiliriz. Bu arada, tüm grupların başarılı liderlik ve ekip ruhu için kilit bir rol oynayan egosuz etkileşimlerini memnuniyetle izledim. Firma kültürü olarak, etkin iletişim, bireyleri proje çıktıları için yetkilendirme ve küçük hedefli görevleri ekibe delege ederek hedefleri başarma ekibi motive olarak tutmaktadır.

Aşağıdaki tabloda, ekip davranışı proje fikirlerini ve arka planını, üstesinden gelecekleri zorlukları ve çözüm planları anlamak için hedefledikleri odak noktalarını bulabilirsiniz.

Ekip	Ekip Davranışı	Proje Fikri	Zor durum/ Engel	Hedef	Odaklanma
A	Politik Ekip	Performans kaybını önlemek	Organizasyon değişikliği ve pilot proje için destek	Pazarda alternatif çözüm kombinasyonlarıyla ilerleme	Farkındalık, anahter teslim, çabuk sök-tak metotlar ile müşteri mutluluğu
B	Çok çeşitli ekip	Güçlü fizibilite analizi, Pazar gidişatının proaktif yönetimi	Lokasyon, farklı dil ve saat farkı, datalara ulaşma	Çoklu input ile altrnatif oluşturma, ilk yatırım maliyetini düşürme	Yatırımcı çekmek
C	Uyumlu ekip	Ürün ve servis görünürlük ve izlenilebilirlik	Kamu bürokrasisine uyum, IT dış kanak kullanımı	Kullanılan sistemi takip ederek katma değeri arttırma	Yeni destekleyici ve uyumlu yazılım için öncü olma
D	Teknik yeteneği yüksek ekip	Hesaplamaların birleştirme ve yaygınlaştırması	Database karşılaştırmaları, IT dış kaynal kullanımı	Firma çapında yeni iş metodunu yaygınlaştırma	Mevcut geleneksel alışkanlıkları değiştirme
E	Tecrübeli ekip	Basitleştirme ve biraraya getirme ile tasarruf	Yoğun saha çalışmalarından dolyı vakit ayırma	Mevcut know-how ile malzeme ve işçilği azaltma	Beklenen yeni projeler için yeni iş yapma biçimini kullanma

 

4.)     Sonuç:

Firmanın bütünü için, bir projenin gerçek başarı hikayesi sadece kar yapmak değil, aynı zamanda güncel deneyim ve tecrübelerden faydalanmaktır. Mentörlük programı sırasında iyi örnek ve tecrübeleri açıklayan bazı noktaları aşağıda vurguladım.

Siemens Türkiye, global olarak çalışırken daha da önemli olan, iyi örnek ve tecrübelerini ve organizasyonel standardlarını tüm çalışanlarıyla paylaşabilmektedir. Bu firmaya, ürün kaynak yönetimi ve servise kalitesi üzerinde bilgi alış verişi yapmaya imkan tanımaktadır.

Çoklu projeler firma içerisinde yürütülürken, “üst yönetim desteği” başarılı proje sonuçları eldesi için hayati önem taşımaktadır. Günlük aciliyetler yangın söndürme şeklinde faaliyetler yerine, yönetim desteği proje iletişimi ve ve ekip reaksiyonu düzgün ve kolay bir gidişat sağlayacaktır. Yönetim desteği, müşteri ilişkilerinde proje ekibini daha başarılı yapacaktır.

Özellikle Y- kuşağı için, çabuk kazanılan -kısa hedefli- başarılar geliştirmek, önemli bir motivasyon kaynağı olmaktadır.

Proje ekibinin tam katılımı kritik diğer bir faktördür. Ekibin günlük işleri göz önüne alındığında tüm takımı biraraya getirmenin güçlüğü aşikardır. Öte yandan, farklı bilgi, tecrübe ve otorite seviyesine sahip kişilerden oluşmuş bir ekibin gücü inkar edilemez. Proje yönetiminin gelecekteki faydalarının anlaşılması gönüllü katılım için anahtar bir rol oynamaktadır.

Aşılması gereken güçlükler, riskler ve açık konular üzerinde, projenin en erken aşamalarında proje ekibiyle tartışılarak üzerinde mütabık kalınması kayda değer diğer bir konudur. Bu şekilde, ekip üyelerinin projeyle bağlantısı desteklenecek ve projeyi sahiplenmelerine imkan verecektir.

Proje eforu, tutarlılık ve uyum içerisinde uygulanmalıdır. Mentörlük programı bu uyum ve kişilerin çalışma ahengine yüksek bir katkıda bulunmuştur. Projenin ilk safhalarıyla kıyaslandığında, soru seviyesi ve proje yönetim olgunluğu oldukça ileri bir düzeye artarak ulaşmıştır.

Projenin nihai hedefleri, gösterge tablosu/kontrol paneli şeklinde GBMC danışmanı tarafından tanımlanmıştır. Tüm projenin geçmişi ve araçları, proje ekibi tarafından yakın bir zamanda organizasyonun bir kazanımı olarak benzer fırsatlar için aynı bir manivela gibi konuları kolayca yükseltmek amacıyla kullanılmak üzere dökümente edilmiştir.

Proje yöneticileri modern iş yaşamında, proje ve iş kolları ile ilgili kararlar vermektedirler. Proje dünyasında belirsizlikler ve bilinmeyenleri yönetmeyle uğraşmak kolay olmadığından, “mentörlük programı” kesinlikle firma çalışanlarının tatbiki operasyonlarına, aşağıda vurgulanan başlıklarda katkıda bulunacaktır:

• Çok sayıda paydaşın nasıl yönetileceği
• Metrik ve Kilit performans göstergelerinin oluşturulması
• Fizibilite çalışmaları ve maliyet-fayda analizleri
• Kişilik ve ilişkilerle ilgili yetenekleri nasıl geliştirileceği (yani, kişilik özellikleri, kişi ve topluluklarla baş edebilme, iletişim, dili kullanma, alışkanlıklar, arkadaşlık, ve iyimser olma vb)
• Çatışma yönetimi yetenekleri
• Kompleks projeleri yönetebilme
• Proje varsayımlarını öngörebilme
• İletişim planı yapılandırma
• İş hayatı gerçekleriyle, firmanın mevcut proje yönetim metodolojisini kaynaştırma

 

 

 

Ercan CIHAN

GBMC Principal Consultant