Proje Yönetimi ne değer katıyor? 25.03.2014 – Murat Özbilen, PMP – Kıdemli Ortak

Projeler hayatımızın bir çok alanında mevcuttur.  Bunlar yeni ürün geliştirme, yatırım yapma, şirket alım/satımı gibi klasik şirket projeleri olduğu gibi, günlük hayatımızda yeni bir eve taşınma, evlenme, boşanma, üniversiteye girme, tatile çıkma, şirket kurma gibi bir çok yaşamsal alanda da mevcuttur.  Projeler değişiklik, tercihen olumluya doğru, yaratmaktadır.  Bu hali ile projelerin değer kattığını söylemek mümkün. Peki ya o sürecin, yani değişim sürecinin yönetimi?  Başka bir değişle proje yönetimi ne değer katmaktadır.  Bir projeyi hayata geçirirken yaşanan sürecin yönetimi? İyi yönetilmesinin ne faydası vardır?  Nasıl ölçülür?

Değer kavramını ilk olarak Aristotle MÖ 350 yılında tanımlamış. Ekonomik, Ahlaki, Estetik, Sosyal, Politik, Dini ve Hukuki olarak yedi alanda tanımlanan değerlerden sadece biri, Ekonomik değer, objektif diğerleri ise sübjektif yani görecelidir.

Ekonomik değer kendi içinde dörde ayrılmaktadır: Kullanım/Fayda değeri (örneğin bir çantanın kullanım değeri), maliyet değeri (bu çantanın kaça mal edildiği – Uzak doğu imalatı daha ucuz, Avrupa’da imalatı daha pahalı gibi), itibar/imaj değeri (çantanın marka değeri – Prada gibi), ve değişim değeri (çantanın koleksiyon unsuru haline gelmesi gibi)

Tek bir formüle indirgenirse şu şekilde ifade edilebilirdi: Değişim değeri artı sağladığı fayda artı imaj bölü maliyet.  Bölümün üstündekiler ne kadar yüksek olursa ve aşağıdaki (maliyet) ne kadar düşük olursa ekonomik değer o oranda artar.

Bu ekonomik değer kavramı, bir kuruma yönelik tanımlandığı zaman biraz daha karmaşıklaşıyor elbette.  Günümüzde yatırımcılar açısında değer kavramının ise üç bacağı var:

  • Güven: Gerçekleşen yatırımın geri döneceğine olan inanç.   Yani yatırımın heba olmaması.
  • Karlılık: Yatırımın ne miktarda kar sağlayacağı. Yukarıda bir çanta örneğinden yola çıkarak açıklanan değer temelde karlılığı işaret ediyor.
  • İskonto edilmiş değer: Yatırımın ne kadar sürede yatırımcıya geri döneceği.

Bu açıdan bakıldığı zaman başta sermaye şirketlerindeki yöneticilerinin temel görevlerinin değer yaratmaya odaklanmak olduğunu anlamak zor değil.  Dolayısıyla şirket yöneticileri sürekli olarak bu süreci ölçmekte ve değerlendirmekteler.

Yönetimde muhasebe sistematiği (bilanço ve kar zarar tabloları ve ilgili rasyoları) özellikle de geleceğe yönelik stratejiler ile örtüşme konusunda tek başına yeterli olmamaktadır.  Bu nedenle yeni ölçüm mekanizmaları arayışında olan yönetimlerin bir süredir Balance Score Card (BSC) kullandıklarını görebiliriz.  BSC mekanizması finansal ve finansal olmayan değerleri birbirleri ile ilişkili ve bir bütün olarak ölçmeye yaradığı için bir çok şirket yönetimine ışık tutmaktadır:  Paydaşlara göre önemli olan ne?  Herhangi bir gelişim veya yatırım projesini talep edenler proje yönetimini nasıl algılıyorlar? Hangi iç süreçler değer katıyor, hangileri değer katmıyor?  Inovasyon geleceği nasıl yaratıyor?  vbg.

Ancak konu proje yönetimi olduğu zaman BSC proje yönetim performansını ölçmede ve yönetmede yeterli olmuyor.  Çünkü genellikle strateji ile ölçümler arasında bağlantı kurmanın çok kolay olmadığı için yöneticiler, zor ama strateji ile yakından alakalı ölçümler yerine, kolay fakat uzaktan alakalı ölçümlere yönelme eğilimine girebiliyorlar.  Ayrıca az sayıda kalıplaşmış ölçüme odaklanıp, inovasyon, renovasyon, uyum gibi konulardaki yetkinlikleri gözden kaçabiliyor.  Ve en az bunlar kadar önemli yöneticilerin ölçü kriterlerini algılamasındaki görecelilik sorun olabiliyor – aynı ölçümleri farklı kriterlere/önceliklere göre değerlendirebiliyorlar.

Bu nedenlerden dolayı proje yönetiminin ne değer kattığını ölçmek için başka bir bakış açısı, farklı bir model gerekiyor.  Proje yönetiminin kattığı değeri ortaya çıkartan en yaygın model Proje Yönetimi Olgunluk Modeli’dir (PMMM).

Araştırmalar PMMM olgunluğu yüksek olan organizasyonların yatırımcıların taleplerini karşılamadaki başarılarının da yüksek olduğunu ortaya koyuyor.

GBMC’nin senelerdir olgunluk ölçümünde kullandığı PMMM modeli 5 aşamadan oluşuyor.

  • Rahatlık seviyesi:  Bu olgunluk seviyesinde kurum proje yönetimine yönelik herhangi bir ölçüm metodu kullanmamaktadır.  Hatta “proje” kavramı bile son derece havadadır. Kurum çalışmakta, iş üretmekte, projeler gerçekleştirmekte ancak bu süreçleri bilimsel bir yaklaşımla yönetmemektedir. Örneğin toprağa atılan her tohum, toprak bir nebze uygunsa, biraz su ve güneş de alıyorsa, yeşerir, ve hatta meyve verir.  Ancak bu yönetildiği anlamına gelmez.
  • Teşhis seviyesi: Bu olgunluğun ikinci seviyesi.  Bu seviyede şirket, projelerini farkındadır.  En azından projelerin bir adı vardır.  Ancak henüz daha yönetimsel anlamda bir çalışma gerçekleşmemektedir.
  • Sorumluluk seviyesi: Bu olgunluk seviyesinde artık, o veya bu sebepten dolayı şirket projeleri sadece “saldım çayıra Mevla’m kayıra” şeklinde değil projeler için bireyler ve/veya departmanlar bazında hedef koymakta, sorgulamakta başka bir değişle yönetmeye başlamaktadır.  Bu seviyede şirketlerin içinde departmanlar bazında proje envanterinin oluşturulduğunu, proje metodolojilerinin geliştirildiğini, planların, proje yönetiminin faydası henüz çok belli olmadığı için biraz zoraki de olsa proje yazılımlarına girildiğini ve proje yönetim ofislerinin (PMO) kurulduğunu gözlemleyebiliriz.
  • Tekrarlanabilir seviye:  Bu seviyede artık proje yönetiminin fayda getirdiği tüm kurum ve özellikle de tepe yöneticiler tarafından anlaşılmıştır.  Yönetim tarafından belli aralıklar ile projeler arası önceliklendirmelerin gerçekleştirildiğini, kurumun tamamını içerecek şekilde projelerin planları ile gerçeklerinin karşılaştırılarak izlendiğini, proje yöneticilerinin yetkinliklerinin belli programlar çerçevesinde geliştirildiğini kısaca proje yönetim sürecinin bir bütün olarak kontrol altına alınmaya, yönetilmeye başlandığını görebiliriz.
  • Artılımış: Bu seviye en olgunluktaki en üst seviyedir.  Artı şirket proje yönetim süreçlerini 6 Sigma, Yalın Süreç Yönetimi, 5S, Kaizen gibi metodolojiler ile sistematik olarak iyileştirmeye başlar.

Olgunluk seviyesi yükseldikçe şirkete faydalar da artmaktadır.  Business Roundtable Forum’un yatırım değeri toplam 300 Milyar USD olan 2,000 Proje incelemesi neticesinde etkin proje yönetimi gerçekleştiren firmalar diğerlerine göre yatırım geri dönüşünden (ROI) %13.5 daha yüksek olduklarını tespit edilmiş.  Ayrıca, aynı çalışma, yıllar ilerledikçe bu farkın daha da açıldığı tespitinde bulunmuş.

Project Management Institute (PMI) ise 2012 yılında gerçekleştirdiği bir araştırmada olgunluk seviyesi düşük olan kurumlarda projelerin zamanında bitirilme oranı %39’da kalırken bu oran olgunluk seviyesi yüksek olan firmalarda %67 olarak gerçekleştiğini gözlemlemiş.  Aynı şekilde bütçe içinde kalma oranı %44’ten %68’e ve proje kapsamını gerçekleştirme oranının da %53’ten %73’e yükseldiğini tespit etmiş.

GBMC’nin çalıştığı müşterilerden bazılarındaki ölçümlerde projelerin yönetilmesi neticesinde önemli performans artışları gözlemlenmiştir.  Bunlar arasında, parça ve malzeme tedarik süresinde %30 azalma (uçak üreticisi), tasarım süresinde %90 azalma (uçak üreticisi), proje kapsamı değişimlerinde % 68 azalma (uçak üreticisi), yeni ürün geliştirme sürecinde % 35 – %50 azalma (donanım üreticisi), ilave kaynak gerekmeksizin proje sayısının 3’e katlanması (telekom firması), projelerin hedefine ulaşmada %70 iyileşme (hızlı tüketim mamülleri üreticisi), projelerin bilgi işlem departmanı yerine operasyona departmanınca sahiplenilmesi (hızlı tüketim mamülleri üreticisi), yeni ürünün pazara intikal süresinin %30 iyileşmesi (ilaç firması) gibi sonuçlar mevcuttur.

Görüldüğü üzere projelerin “yönetilmesi” şirketlerin performansına ve dolayısı ile değerlerinin artmasına önemli katkılar sağlamaktadır.  Yönetebilmek için ise şirketin/kurumun, uzun vadeli bir program çerçevesinde, ülkenin ve şirket yönetiminin kültürünü de içerecek şekilde, kendilerine en uygun yaklaşımı benimseyerek, proje yönetimi olgunluk seviyesini artımaya yönelik çalışmalarda bulunması esastır.

 

 

 

Comments are closed.

Sosyal medya ile bizle bağlı kalın!   >> Facebook Twitter LinkedIn RSS RSS RSS