Archives for Şubat2018

GBMC Şubat Ayı Bülteni

Proje Yöneticisinin Yetkisi

Geleneksel bir proje yönetim ofisi ya da başka bir yönetişim yapısı olsun, proje organizasyonu için bazı ipuçları veriyoruz. Proje yöneticisinin şirket kaynaklarını kullanma yetkisini kabul etmek ve bu kaynaklar hakkında kararlar vermek önemlidir. Etkili planlama ve ölçülen kontrol için kritik önem taşımaktadır. Bu uzlaşmayı proje tüzüğünde belgelemenizi veya yeniden onaylamanızı öneririz.

 

Üç farklı türde proje yapısında, yetkiyle ilgili bazı öneriler:

1_yeni
1. Fonksiyonel

Bu yapıda iki farklı yöntem projelendirilebilir: Proje bir departman içerisinde yürütülmekte veya bölümler arasında yürütülmektedir. Eskiyse, bu genellikle hiyerarşik bir yapıdır ve geleneksel çizgi otoritesine projenin ömrü boyunca tanınır ve saygı duyulur.. Proje yöneticisi halihazırda mevcut olan destek ve iletişim kanallarından tam olarak yararlanmalı ve yarışan öncelikler gibi dezavantajlara dikkat etmelidir: departmana karşı proje.

Yeniyse, proje yöneticisi departman hatlarında tam yetkiye sahip olmayabilir. Proje yöneticisi, doğru yetkiyi elde etmek için fonksiyonel yöneticileri dahil etmeli ve proje tüzüğünü kullanmalıdır.

2. Matris

Proje yöneticisinin otoritesi, hat yöneticilerinin yetkisiyle kesiştiği için zor olabilir ve kaynaklar içinde rekabet şiddetli olabilir. Proje yöneticisi görüşme ve ağ oluşturma becerilerini geliştirmelidir. Yukarı, aşağı ve yana doğru idare etme yeteneği hayati önem taşıyor. Proje yöneticisi, matris güç mücadelelerine karşı dikkatli olmalı ve bir matriste yapılan işi yapma karmaşıklığının ekibe iletilmesini sağlamalıdır.

3. Proje

Bu yapı bir proje yöneticisinin hayalidir – proje üzerinde tam yetkilidir. Takım üyelerinin başka yöneticisi yoktur. Proje yöneticisi merkezi yetkiye sahip olmaktan tam olarak yararlanabilir. Bununla birlikte, proje bitişine kadar herkesi motive edebilme becerisi zor olabilir. Herkes, proje sona erdiğinde yapılan işin farkına varıyor.

PY yetkisi, proje tüzüğünde belgelenmiştir.

Yetki, üç geleneksel yapıdan her birinde farklıdır.

GBMC’de, proje yöneticisinin içinde çalıştığı üç geleneksel yapıdan hangisi olursa olsun, etki genellikle otoritenin en güçlü mekanizmasıdır. Güçlü bir ittifak ağı olması anahtar. Proje organizasyonunuz, yetkilerini başarılı bir şekilde kullanma sanatı alanında deneyimli proje yöneticilerinin yararlanacağı takdirde bizimle iletişime geçin . GBMC’nin 30 yılı aşkın eğitim ve proje yöneticisi koçluğu tecrübesi mevcuttur..
Gelecek Ay Bülteni:

Temel Liderlik Yeterliliği Olarak Proje Yönetimi

 

GBMC ile iletişime geçin
Copyright © 2018 GBMC, Tüm hakları saklıdır.
Global Business Management Consultants önde gelen proje yönetimi danışmanlığı ve profesyonel gelişim hizmet sağlayıcısıdır. 1987 yılında kurulan, Houston TX merkezli GBMC, başlangıçtan Fortune 100’e kadar olan şirketler ile çalışmakta ve stratejilerinin uygulanmasını engelleyen konuların çözümlenmesi konusunda yardım etmektedir..


Projelerin Yönetilmesi ne değer katıyor?

Projeler hayatımızın bir çok alanında mevcuttur. Bunlar yeni ürün geliştirme, yatırım yapma, şirket alım/satımı gibi klasik şirket projeleri olduğu gibi, günlük hayatımızda yeni bir eve taşınma, evlenme, boşanma, üniversiteye girme, tatile çıkma, şirket kurma gibi bir çok yaşamsal alanda da mevcuttur. Projeler değişiklik, tercihen olumluya doğru, yaratmaktadır. Bu hali ile projelerin değer kattığını söylemek mümkün. Peki ya o sürecin, yani değişim sürecinin yönetimi? Başka bir değişle proje yönetimi ne değer katmaktadır. Bir projeyi hayata geçirirken yaşanan sürecin yönetimi? İyi yönetilmesinin ne faydası vardır? Nasıl ölçülür?

Değer kavramını ilk olarak Aristotle MÖ 350 yılında tanımlamış. Ekonomik, Ahlaki, Estetik, Sosyal, Politik, Dini ve Hukuki olarak yedi alanda tanımlanan değerlerden sadece biri, Ekonomik değer, objektif diğerleri ise sübjektif yani görecelidir.

Ekonomik değer kendi içinde dörde ayrılmaktadır: Kullanım/Fayda değeri (örneğin bir çantanın kullanım değeri), maliyet değeri (bu çantanın kaça mal edildiği – Uzak doğu imalatı daha ucuz, Avrupa’da imalatı daha pahalı gibi), itibar/imaj değeri (çantanın marka değeri – Prada gibi), ve değişim değeri (çantanın koleksiyon unsuru haline gelmesi gibi)

Tek bir formüle indirgenirse şu şekilde ifade edilebilirdi: Değişim değeri artı sağladığı fayda artı imaj bölü maliyet. Bölümün üstündekiler ne kadar yüksek olursa ve aşağıdaki (maliyet) ne kadar düşük olursa ekonomik değer o oranda artar.

Bu ekonomik değer kavramı, bir kuruma yönelik tanımlandığı zaman biraz daha karmaşıklaşıyor elbette. Günümüzde yatırımcılar açısında değer kavramının ise üç bacağı var:

Güven: Gerçekleşen yatırımın geri döneceğine olan inanç. Yani yatırımın heba olmaması.
Karlılık: Yatırımın ne miktarda kar sağlayacağı. Yukarıda bir çanta örneğinden yola çıkarak açıklanan değer temelde karlılığı işaret ediyor.
İskonto edilmiş değer: Yatırımın ne kadar sürede yatırımcıya geri döneceği.
Bu açıdan bakıldığı zaman başta sermaye şirketlerindeki yöneticilerinin temel görevlerinin değer yaratmaya odaklanmak olduğunu anlamak zor değil. Dolayısıyla şirket yöneticileri sürekli olarak bu süreci ölçmekte ve değerlendirmekteler.

Yönetimde muhasebe sistematiği (bilanço ve kar zarar tabloları ve ilgili rasyoları) özellikle de geleceğe yönelik stratejiler ile örtüşme konusunda tek başına yeterli olmamaktadır. Bu nedenle yeni ölçüm mekanizmaları arayışında olan yönetimlerin bir süredir Balance Score Card (BSC) kullandıklarını görebiliriz. BSC mekanizması finansal ve finansal olmayan değerleri birbirleri ile ilişkili ve bir bütün olarak ölçmeye yaradığı için bir çok şirket yönetimine ışık tutmaktadır: Paydaşlara göre önemli olan ne? Herhangi bir gelişim veya yatırım projesini talep edenler proje yönetimini nasıl algılıyorlar? Hangi iç süreçler değer katıyor, hangileri değer katmıyor? Inovasyon geleceği nasıl yaratıyor? vbg.

Ancak konu proje yönetimi olduğu zaman BSC proje yönetim performansını ölçmede ve yönetmede yeterli olmuyor. Çünkü genellikle strateji ile ölçümler arasında bağlantı kurmanın çok kolay olmadığı için yöneticiler, zor ama strateji ile yakından alakalı ölçümler yerine, kolay fakat uzaktan alakalı ölçümlere yönelme eğilimine girebiliyorlar. Ayrıca az sayıda kalıplaşmış ölçüme odaklanıp, inovasyon, renovasyon, uyum gibi konulardaki yetkinlikleri gözden kaçabiliyor. Ve en az bunlar kadar önemli yöneticilerin ölçü kriterlerini algılamasındaki görecelilik sorun olabiliyor – aynı ölçümleri farklı kriterlere/önceliklere göre değerlendirebiliyorlar.

Bu nedenlerden dolayı proje yönetiminin ne değer kattığını ölçmek için başka bir bakış açısı, farklı bir model gerekiyor. Proje yönetiminin kattığı değeri ortaya çıkartan en yaygın model Proje Yönetimi Olgunluk Modeli’dir (PMMM).

Araştırmalar PMMM olgunluğu yüksek olan organizasyonların yatırımcıların taleplerini karşılamadaki başarılarının da yüksek olduğunu ortaya koyuyor.

GBMC’nin senelerdir olgunluk ölçümünde kullandığı PMMM modeli 5 aşamadan oluşuyor.

Rahatlık seviyesi: Bu olgunluk seviyesinde kurum proje yönetimine yönelik herhangi bir ölçüm metodu kullanmamaktadır. Hatta “proje” kavramı bile son derece havadadır. Kurum çalışmakta, iş üretmekte, projeler gerçekleştirmekte ancak bu süreçleri bilimsel bir yaklaşımla yönetmemektedir. Örneğin toprağa atılan her tohum, toprak bir nebze uygunsa, biraz su ve güneş de alıyorsa, yeşerir, ve hatta meyve verir. Ancak bu yönetildiği anlamına gelmez.
Teşhis seviyesi: Bu olgunluğun ikinci seviyesi. Bu seviyede şirket, projelerini farkındadır. En azından projelerin bir adı vardır. Ancak henüz daha yönetimsel anlamda bir çalışma gerçekleşmemektedir.
Sorumluluk seviyesi: Bu olgunluk seviyesinde artık, o veya bu sebepten dolayı şirket projeleri sadece “saldım çayıra Mevla’m kayıra” şeklinde değil projeler için bireyler ve/veya departmanlar bazında hedef koymakta, sorgulamakta başka bir değişle yönetmeye başlamaktadır. Bu seviyede şirketlerin içinde departmanlar bazında proje envanterinin oluşturulduğunu, proje metodolojilerinin geliştirildiğini, planların, proje yönetiminin faydası henüz çok belli olmadığı için biraz zoraki de olsa proje yazılımlarına girildiğini ve proje yönetim ofislerinin (PMO) kurulduğunu gözlemleyebiliriz.
Tekrarlanabilir seviye: Bu seviyede artık proje yönetiminin fayda getirdiği tüm kurum ve özellikle de tepe yöneticiler tarafından anlaşılmıştır. Yönetim tarafından belli aralıklar ile projeler arası önceliklendirmelerin gerçekleştirildiğini, kurumun tamamını içerecek şekilde projelerin planları ile gerçeklerinin karşılaştırılarak izlendiğini, proje yöneticilerinin yetkinliklerinin belli programlar çerçevesinde geliştirildiğini kısaca proje yönetim sürecinin bir bütün olarak kontrol altına alınmaya, yönetilmeye başlandığını görebiliriz.
Artılımış: Bu seviye en olgunluktaki en üst seviyedir. Artı şirket proje yönetim süreçlerini 6 Sigma, Yalın Süreç Yönetimi, 5S, Kaizen gibi metodolojiler ile sistematik olarak iyileştirmeye başlar.
Olgunluk seviyesi yükseldikçe şirkete faydalar da artmaktadır. Business Roundtable Forum’un yatırım değeri toplam 300 Milyar USD olan 2,000 Proje incelemesi neticesinde etkin proje yönetimi gerçekleştiren firmalar diğerlerine göre yatırım geri dönüşünden (ROI) %13.5 daha yüksek olduklarını tespit edilmiş. Ayrıca, aynı çalışma, yıllar ilerledikçe bu farkın daha da açıldığı tespitinde bulunmuş.

Project Management Institute (PMI) ise 2012 yılında gerçekleştirdiği bir araştırmada olgunluk seviyesi düşük olan kurumlarda projelerin zamanında bitirilme oranı %39’da kalırken bu oran olgunluk seviyesi yüksek olan firmalarda %67 olarak gerçekleştiğini gözlemlemiş. Aynı şekilde bütçe içinde kalma oranı %44’ten %68’e ve proje kapsamını gerçekleştirme oranının da %53’ten %73’e yükseldiğini tespit etmiş.

GBMC’nin çalıştığı müşterilerden bazılarındaki ölçümlerde projelerin yönetilmesi neticesinde önemli performans artışları gözlemlenmiştir. Bunlar arasında, parça ve malzeme tedarik süresinde %30 azalma (uçak üreticisi), tasarım süresinde %90 azalma (uçak üreticisi), proje kapsamı değişimlerinde % 68 azalma (uçak üreticisi), yeni ürün geliştirme sürecinde % 35 – %50 azalma (donanım üreticisi), ilave kaynak gerekmeksizin proje sayısının 3’e katlanması (telekom firması), projelerin hedefine ulaşmada %70 iyileşme (hızlı tüketim mamülleri üreticisi), projelerin bilgi işlem departmanı yerine operasyona departmanınca sahiplenilmesi (hızlı tüketim mamülleri üreticisi), yeni ürünün pazara intikal süresinin %30 iyileşmesi (ilaç firması) gibi sonuçlar mevcuttur.

Görüldüğü üzere projelerin “yönetilmesi” şirketlerin performansına ve dolayısı ile değerlerinin artmasına önemli katkılar sağlamaktadır. Yönetebilmek için ise şirketin/kurumun, uzun vadeli bir program çerçevesinde, ülkenin ve şirket yönetiminin kültürünü de içerecek şekilde, kendilerine en uygun yaklaşımı benimseyerek, proje yönetimi olgunluk seviyesini artımaya yönelik çalışmalarda bulunması esastır.

Proje Zaman Kontrolünde Basit Bir Teknik: 50/50 Tekniği

Projelerin gecikmesi proje yöneticilerinin sıklıkla karşı karşıya kaldığı bir durumdur. Bu gecikme, genelde, proje yöneticisinin ve ekibinin proje süresinin sonuna doğru daha yoğun efor sarf etmesine neden olur. Oysa proje sürecinde zaman kontrolünü gerçekleştirmek çok basit bir teknik ile gerçekleştirilebilir. Bu tekniği basit bir örnek üzerinden uygulamalı olarak açıklayalım.

Planlama

Bir şirket pazarlama birimi çalışanlarından birine (proje yöneticisi) 10 hafta sonra gerçekleşecek bir fuarda stand açma görevini vermiş olsun. Karara göre standın tasarımını pazarlama birimi bir mimarla birlikte gerçekleştirecek, stand üreten bir firmaya ürettirilecek olsun. Ayrıca fuar standında hem firmanın demo ürünleri sergilenecek hem de broşür dağıtımı yapılacak olsun. Proje yöneticisi ilgili taraflar ile ön görüşmelerin ışığında aşağıdaki adımların (WBS) gerçekleşmesini planlamış olsun.

  1. Stand tasarımının taslağının yapılması (2 hafta)
  2. Tasarımın şirket içinde incelenmesi ve görüşlerin derlenmesi (1 hafta)
  3. Nihai stand tasarımı (1 hafta)
  4. Standın üretimi (4 hafta)
  5. Demo ürünlerinin seçimi (1 hafta)
  6. Demo ürünleri üzerinde modifikasyonların yapılması (1 hafta)
  7. Broşür içeriklerinin taslak olarak belirlenmesi (2 hafta)
  8. Broşürlerin yönetimin tarafından onayı (1 hafta)
  9. Broşürlerin basımı (1 hafta)
  10. Standın kurulumu (1 hafta)
  11. Broşürlerin teslim alınması ve standa intikali (1 hafta)
  12. Demo cihazlarının standa intikali (1 hafta)

Proje yöneticisi WBS’i programın zaman planına yerleştirdiği zaman ortaya çıkan Gantt şemasının şekildeki gibi olduğunu varsayalım.

Şunu da hatırlatmakta fayda var: iş paketlerinde süreler en uzun 2 hafta olarak planlanmalıdır.

Zaman boyutunu kontrol altında tutmamızı sağlayacak 50-50 tekniğinin temel prensibi: iş başladığı zaman %50’si tamamlanmış, iş bitirildiği zaman da geri kalan %50’sinin daha tamamlanmış varsayımıdır.

Bu varsayıma göre projenin planlanan değerleri (PV) aşağıdaki gibidir.

Dolayısıyla projenin planlanan değer (PV) eğrisi de şu şekilde oluşur.

Proje Süreci

Projenin ikinci haftasında proje yöneticisi takım ile projeyi gözden geçirme toplantısı gerçekleştirsin. Doğal olarak hangi iş adımının ne aşamada olduğu, varsa sorunlar ve onları aşma yöntemleri tartışılacaktır.

İkinci hafta sonu itibari ile, plana göre, stand tasarımı taslağının bitmiş olması gerekmektedir. Tasarımı yapan kişi ile görüşme neticesinde, varsayalım ki tasarımın büyük bir kısmı bitti ancak çok küçük de olsa rötuşlar kalmış olsun. Bu durumda, 50-50 kuralına göre, başladığı ancak henüz daha bitmediği için sadece hak ediş (EV) 50 birim olarak dikkate alınacaktır. Bu durumda projenin zaman sapması (SV=EV-PV) -50 olacak, yüzde olarak ise bu gün itibari ile proje %50 geri kaldığı ortaya çıkacaktır.

Bir projede sapmalar, herhangi bir anda %30’un üzerindeyse, o proje önemli ölçüde raydan çıkmış demektir. Bu nedenle yukardaki durumun proje yöneticisini (ve bu yönetimi bilen takım üyesini) ciddi rahatsız etmiş olması gerekir. Elbette her projede karşılaşılan bu durumda, proje yöneticisi ve stand işini yapan kişi bir an önce bitmesi temennisi ile toplantıyı bitirirler.

Proje yöneticisi, beşinci hafta sonu yeni bir proje gözden geçirme toplantısı düzenlesin. Bu hafta itibari ile 1, 2, 3, 5 ve 6 no.lu işlerin bitmiş olması, 4. no.lu işin başlamış olması dolayısıyla planlanan değerin de (PV) 550’yi göstermesi gerekmektedir.

Gerçekte ise stand tasarımı tamamlanmış (1), şirket yöneticilerinin önceliklerinden dolayı stand onayı henüz daha tamamlanamamış (2), bu nedenle standın nihai tasarımı (3) bitmediği gibi üretimine (4) de daha geçilememiş olsun. Ancak demo ürünler üzerinde karar verilmiş (5) fakat IT biriminin yoğunluğundan dolayı uyarlama işlemleri (6) henüz daha başlamamış olsun.

Zamana karşı yarışan proje yöneticisi bu baskıyı hisseder ancak bunu görsel hale getirmesi için yine bir sapma analizi yapması ve yöneticilere bildirmesinde fayda vardır.

Rakamla ifade edecek olursak, beşinci hafta sonu itibari ile hak ediş (EV) 250’dir;

  • Biten işler (her biri 100): 1 ve 5 –> 200
  • Devam edenler (her biri 50): 2 –> 50
  • Henüz başlamayanlar (her biri 0): 3, 4 ve 6 –> 0

Bu durumda zaman sapması da (SV) -300 olup yüzde olarak değeri -%54 dür (-300/550)

Görüldüğü üzere proje önemli ölçüde yoldan çıkmış bulunmaktadır. L Bundan sonra ne yapılacağı proje yöneticisine, şirket yönetimine vs. kalmış bulunmaktadır ancak bilinen bir gerçek artık bu projenin planlandığı şekilde (kalite ve harcanacak efor-mesai de dahil) bitmesinin zor olacağıdır.

Sonuç

Yukardaki örnekte sadece ikinci ve beşinci hafta sonu itibari ile hesapladığımız ölçümleri, proje yöneticisinin her iki haftada bir gerçekleştirmesi, eğilimi takip etmesi, ve bunu ilgili kişilere düzenli olarak bildirmesi proje disiplinin sağlaması açısından çok faydalıdır. Bu şekilde projenin sadece sonunda değil başından itibaren tüm süreç boyunca yapılması gereken işlerin zamanında yapılması kontrol altına alınmış olur.

Öğrenilen Ders

Yukardaki şekilde proje sürecindeki sapma analizini yapanlar göreceklerdir ki projelerin ilk başlarındaki küçük sapmalar proje ilerledikçe makasın açılmasına neden olurlar. Özellikle uzun süreli projelerde bu sapmalar kısa sürelerdekine göre çok daha fazla olur. Bununu nedeni projelerdeki iş adımları birbirine tren vagonları gibi katı (rigit) bir şekilde değil bağlı olmayıp, trafikteki araçlar gibi ilişkilidir. 1000 vagonluk bir trenin lokomotifi X noktasını 5 dakikalık bir gecikme ile geçerse son vagonda aynı X noktasını 5 dakikalık bir gecikme ile geçer. Oysa 1000 arabadan oluşan bir konvoyda, hele ki konvoy şeklinde ilerlemeleri yönünde bir yaklaşım da mevcut değilse, birinci araç X noktasını ufak bir gecikme ile geçerse, 100’ci araç daha fazla, 500’cü araç daha da fazla ve 1000ci araç çok daha fazla gecikme ile geçer. Bu nedenle proje ekipleri projeyi en baştan sıkı tutmalıdırlar ki sonunu rahat getirebilsinler.


Sosyal medya ile bizle bağlı kalın!   >> Facebook Twitter LinkedIn RSS RSS RSS